Почему мы как покупатели всегда восхищаемся историями о превосходном сервисе того или иного магазина, где бы он ни находился — на соседней улице или в сети? Возможно потому, что эти истории напоминают, что некоторые компании действительно заботятся о своих клиентах.

Многие предприниматели утверждают, что забота о потребителях — их приоритет, однако Бенджамин Франклин (Benjamin Franklin) сказал: «Хорошо сделать — лучше, чем хорошо сказать».

В этом посте вы найдете десять ярких примеров высококлассного обслуживания потребителей и компаний, доказавших свои слова делом. Если вы хотите повысить качество обслуживания клиентов в своей фирме, эти истории станут для вас источником вдохновения.

1. Sainsbury’s — урок от трехлетнего ребенка

Антитезис отличного сервиса — некомпетентное и грубое обращение обслуживающего персонала. Команда сети супермаркетов Sainsbury’s разработала собственный рецепт того, как улучшить обслуживание клиентов. Его основная составляющая — причудливый и неординарный сервис.

Лили Робинсон (Lily Robinson), настаивающая на том, что ей именно три с половиной года , была совершенно сбита с толку товаром Sainsbury’s под названием «Тигровый хлеб» (Tiger bread). С ее точки зрения, продукт скорее напоминал расцветку жирафа, нежели тигра.

С ней трудно не согласиться. :)

С помощью родителей Лили написала письмо в департамент обслуживания клиентов:

«Дорогой Sainsbury’s! Почему Тигровый хлеб называется «Тигровый»? Он должен называться «Жирафовый». С любовью, Лили Робинсон, 3 с половиной года».

Ко всеобщему удивлению, менеджер по поддержке клиентов Sainsbury’s Крис Кинг (Chris King) согласился с конструктивной критикой маленькой клиентки и объяснил в своем ответном письме происхождение оригинального названия продукта:

«Я считаю, что изменение названия Тигрового хлеба — это замечательная идея. Его корка гораздо более напоминает пятна жирафа, нежели полосы тигра, не правда ли? Он называется именно «Тигровый», потому что первым пекарям, готовившим его очень-очень давно, почему-то показалось, что хлеб получился таким же полосатым, как и тигр. Может, они были просто чуточку глуповаты?»

Маме Лили письмо понравилось настолько, что она решила опубликовать его в своем блоге. Вскоре эта милая переписка стала вирусным хитом.

Клиент в данном случае был, конечно же, прав. Этот пример хорошего сервиса дал Sainsbury’s превосходную возможность привлечь внимание потребителей к своему бренду. Название продукта было успешно изменено, а в хлебных отделах появились юмористические разрешения на использование оригинальной идеи Лили.

2. Восторг от Gaylord Opryland

Общеизвестный факт: именно лояльные клиенты гарантируют успех любого бизнеса. Поэтому забота о покупателях — это единственно правильная и эффективная маркетинговая стратегия.

Рассмотрим случай, произошедший с постоянной клиенткой курортного отеля Gaylord Opryland Кристиной МакМенеми (Сhristina McMenemy), участницей ежегодной конференции BlissDom.

Во время каждого своего пребывания в гостинице девушка была просто очарована, как бы странно это не прозвучало, будильником. Благодаря его легким и приятным мелодиям, напоминающим о посещении элитного спа-салона, Кристина спала как никогда крепко. МакМенеми говорит: «Вы, наверное, думаете, что я зациклена на этих радиочасах».

На протяжении трех лет клиентка пыталась отыскать такую же модель часов, как и в ее гостиничном номере, но все попытки, к сожалению, были тщетны. Практически потеряв всякую надежду заполучить будильник, во время своей последней поездки в Opryland Кристина оставила сообщение на странице отеля в Twitter.

Кристина: «Где я могу приобрести такие же часы Shaper Image, как и у меня в номере? Ни в одном магазине нет будильника с такими мелодиями, и я никогда не высыпалась лучше».

Gaylord Opryland: «К сожалению, нашей версии часов нет в продаже. Можем посоветовать похожую модель: [ссылка]».

Кристина: «Да, но у этих часов нет «спа-музыки». Я ищу такие с тех пор, как впервые 3 года назад приехала на конференцию Blissdom».

В тот самый день вернувшись с конференции, Кристина обнаружила у себя в номере не один, а целых два будильника и персональную записку от служащих отеля.

«Кристина, спасибо, что подписались на нашу страницу в Twitter. Надеемся, что Вы будете наслаждаться «спа-мелодиями» у себя дома так же, как наслаждались у нас. Если Вам что-то понадобится, пожалуйста, поставьте нас в известность».

Вот что такое качество обслуживания клиентов! Пример Opryland показывает, как можно успешно использовать представленную возможность для формирования феноменального потребительского опыта. Компания «выиграла» не только лояльность одной клиентки, но и доброжелательность остальных участников конференции, наверняка не раз слышавших эту историю.

«Вы доказали, что все еще существуют компании, ставящие обслуживание клиентов превыше всего, и сделали меня своим пожизненным поклонником», — Кристина МакМенеми.

3. Рождественское чудо от Bungie Studios

Прославившиеся своим легендарным сервисом компании твердо убеждены, что они должны делать все возможное, чтобы удовлетворить потребности клиентов, испытывающих в данный момент определенные жизненные трудности, и вот один из лучших примеров обслуживания в такой ситуации.

Bungie Studios, один из наиболее известных разработчиков видеоигр Америки, существенно повысил планку готовности проявлять заботу о своих фанатах. Все началось с письма опечаленного отца, чей маленький сын должен был перенести операцию по трансплантации печени во время грядущих праздников.

Так как мальчик, находясь в госпитале, не мог испробовать новую версию своей любимой игровой франшизы Halo, отец обратился за помощью непосредственно к Bungie. Полученный ответ превзошел все его ожидания!

Во-первых, члены команды Bungie прислали мальчику открытку с пожеланиями наискорейшего выздоровления.

Кроме того, чтобы как-то компенсировать отсутствие возможности поиграть в Halo, команда разработала для ребенка специальный пользовательский шлем, такой же, как у главного героя игры, и отослала мальчику вместе с рубашками, игрушками и различными дизайнерскими сувенирами.

«Он был просто шокирован, когда увидел пользовательский шлем Halo, точь-в-точь такой, как у главного героя игры. Bungie, улыбка моего сына — это ваша заслуга! Мы даже представить себе не можем, как вас отблагодарить».

4. Джим Шукис (Jim Shukys) знает цену мелочам

Все рассмотренные ранее примеры обслуживания клиентов так или иначе относились каким-то необычным событиям. Поговорим о том, как улучшить качество обслуживания клиентов в повседневной жизни.

Превосходный саппорт должен быть одной из основных составляющих любого бизнеса. А значит, чудеса, хоть и небольшие, должны происходить ежедневно, и, главное, с любым потребителем.

Следующая история, произошедшая с клиентом одного из автосервисов города Стритсборо, штат Огайо, была опубликована на социальном новостном сайте Reddit под интригующим заголовком «Я никогда раньше не сталкивался со столь высоким уровнем обслуживания» и содержала фотографию благодарственной записки от владельца мастерской.

«Ксандер, спасибо за возможность поработать над вашим автомобилем. Я действительно высоко ценю ваш бизнес и надеюсь, что вы остались довольны уровнем предоставленного обслуживания. Пожалуйста, не стесняйтесь звонить снова. Искренне ваш Джим Шукис» .

Самое интересное в этой истории — то, что некоторые комментаторы утверждали, что знают человека, о котором идет речь: «Я уже давно живу в Стритсборо и точно знаю, кто автор этой записки. Он очень хороший человек, продолжайте пользоваться его услугами» .

Согласитесь, на сегодняшний день это лучший пример запоминающегося обслуживания.

«Такие мелочи, как эта, делают бизнес прибыльным. Если бы я получил такую карточку, я бы никогда не прибег к услугам другого механика».

5. Уникальное письмо от LEGO

Для ребенка нет ничего хуже, чем потерять любимую игрушку. Семилетний Лука Эппс (Luka Apps), преданный поклонник LEGO, потратил все деньги, полученные на Рождество, на покупку конструктора серии Ниндзяго (Ninjago). Не прислушавшись к совету своего отца, Лука взял в торговый центр недавно купленную минифигурку Джея ZX (Jay ZX) и, к своему огромному сожалению, потерял ее. Утратив драгоценное приобретение, мальчик написал письмо в компанию LEGO и рассказал о своей утрате.

«Здравствуйте.

Меня зовут Лука, мне семь лет.

Все свои деньги, полученные на Рождество, я истратил на покупку конструктора «Ninjago kit of the Ultrasonic Raider», серия 9449. Он был очень хороший.

Когда мы с папой собирались в торговый центр Sainsbury’s, он предупредил меня, чтобы я не брал с собой фигурки, но я не послушал и потерял в магазине Джея ZX: он выпал из кармана моей куртки.

Я очень расстроен, что потерял его. Папа посоветовал написать вам электронное письмо и спросить, не могли бы вы выслать мне взамен другую фигурку.

Я обещаю, что никогда больше не буду брать ее с собой в магазин.

Лука».

Полученное в ответ письмо от представителя департамента обслуживания клиентов Ричарда было просто удивительным. Он написал, что поговорил с опытным наставником четверых ниндзя Ninjago мастером крижитцу Сенсеем Ву (Sensei Wu), и тот велел передать мальчику его слова:

«Лука, я думаю, что твой отец — очень мудрый мужчина. Ты должен оберегать свои минифигурки Ninjago подобно тому, как драконы защищают Оружие Спинджицу (Weapons of Spinjitzu)!»

Сенсей Ву также сказал, что я могу отправить тебе нового Джея и не только его — ведь тот, кто готов отдать свои рождественские сбережения на покупку Ultrasonic Raider, должно быть, действительно преданный поклонник Ninjago.

Я надеюсь, что ты останешься доволен новой фигуркой ZX. К ней мы прилагаем три новые экипировки и высылаем фигурку противника Джея, чтобы у тебя была возможность устраивать поединки.

Помни, что сказал тебе Сенсей Ву: береги своих ниндзя так, как драконы стерегут Оружие Спинджицу! И, конечно же, слушайся отца».

С учетом того, что такие продуманные и креативные ответы на письменные просьбы клиентов встречаются крайне редко, письмо Ричарда вполне заслужено стало вирусным.

6. Доставка Trader Joe

Погода очень обманчива — порой, выходя из дома, не знаешь, понадобится ли тебе сегодня зонт или придется вызывать снегоуборочную машину. В результате непредвиденных погодных катаклизмов у дочери 89-летнего жителя Пенсильвании не было возможности добраться до дома своего отца в канун рождественских праздников. Беспокоясь о том, что он не сможет самостоятельно сходить за продуктами, девушка в отчаянии обзванивала все супермаркеты в округе, надеясь найти хоть кого-нибудь, кто сможет доставить отцу продукты. Единственным торговым центром, согласившимся прийти на помощь, оказался Trader Joe.

Служащие центра обслуживания супермаркета любезно согласились доставить все необходимое непосредственно в дом пожилого мужчины. Также они предложили специализированную помощь в выборе продуктов с низким содержанием натрия, причем эта услуга была абсолютно бесплатной. Менее чем через 30 минут продукты были доставлены в дом отца клиентки.

Чтобы произвести впечатление на человека, не нужны фанфары и красная дорожка: необходимо просто прийти на помощь в сложной ситуации.

7. Сюрпризы от Morton’s Steakhouse

Этот случай доказывает, что самые запоминающиеся истории обслуживания чаще всего являются результатом работы левого полушария. :)

Питер Шанкман (Peter Shankman), автор, предприниматель, оратор и консультант, известен по всему миру своим принципиально новым подходом к социальным медиа, PR, маркетингу и рекламе. Приехав в аэропорт одним ранним утром, Шанкман осознал, что если он не перехватит что-нибудь, приземлившись в Ньюарке, то будет голодать весь день. Являясь противником фаст-фуда, Питер рискнул и написал шуточный твит на странице любимого ресторана Morton’s с просьбой доставить ему стейк прямо в аэропорт.

Шанкман признал, что, хоть он и был постоянным клиентом Morton’s, он ни на что не рассчитывал, отправляя сообщение. В конце концов, слышал ли кто-нибудь о стейке на колесах?

К его изумлению, один из сотрудников ресторана преодолел 23 мили по дороге в аэропорт, чтобы встретить его с фирменным комплексным обедом.

«Он сказал, что совершенно случайно узнал о том, что я голоден, и решил доставить мне обед: стейк Porterhouse, порцию креветок, картошку, два кусочка хлеба фирменной нарезки Morton’s, две салфетки и столовое серебро».

Как пишет в своем блоге Питер, обслуживание клиентов заключается не в том, чтобы рассказывать клиентам, насколько удивительна ваша компания: нужно создавать такие истории, говорящие сами за себя.

8. Звонок конкуренту от B. Dalton Bookseller

Существует масса историй о высококлассном сервисе и формировании уникального потребительского опыта. Волей-неволей заподозришь, что некоторые из них — это просто продуманные до мелочей сфальсифицированные планы. Эта история не входит в их число.

До того, как B. Dalton был поглощен Barnes & Noble, один клиент B. Dalton посетил книжную лавку компании, чтобы купить своему сыну рождественский подарок. К сожалению, на складе не оказалось нужной книги, а следующая партия должна была прийти только после праздников.

Чтобы не разочаровывать своего клиента, продавец B. Dalton связался с ближайшей книжной лавкой, сделал заказ нужной книги и отправил клиента туда, где он сможет ее забрать.

Конечно же, B. Dalton не получил никакого финансового вознаграждения в тот день, зато сделал выгодное долгосрочное вложение в Эмоциональный Банк своего покупателя и пополнил число лояльных клиентов компании.

9. United Airlines задерживают рейс

Всегда мучительно осознавать, что член семьи уходит из жизни.

Когда Керри Дрейк (Kerry Drake) садился на самолет авиакомпании United Airlines в Сан-Франциско, он знал, что если опоздает на стыковочный рейс в Хьюстоне, то не сможет попрощаться со своей матерью, прежде чем она скончается.

Узнав, что не успевает на следующий рейс, Керри разрыдался прямо на борту самолета. Стюардессы, заметив это, выяснили, в чем дело, и объяснили сложившуюся ситуацию первому пилоту. Через несколько минут он связался с экипажем стыковочного рейса и попросил отложить его до тех пор, пока Дрейк не окажется на борту. В результате многие сотрудники United Airlines изъявили желание сопроводить мужчину до самой больницы, чтобы убедиться, что тот успеет попрощаться с матерью.

«В какой-то момент она открыла глаза, и я уверен, что она меня узнала. Около 4 часов утра мама скончалась».

Кристофер Эллиот (Christofer Elliot), эксперт по защите прав потребителей, так рассказывает об этом случае:

«Ценность сотрудника авиалиний выражается одним единственным качеством — способностью не выбиваться из графика.

Когда экипаж самолета услышал историю отчаявшегося пассажира, пилоты скорее всего сказали «К черту все!»... и поступили правильно».

10. Отпуск жирафа Джоши в отеле Ritz-Carlton

Ritz-Carlton — это одна из немногих компаний, удовлетворяющих все прихоти своих клиентов. Но вот вопрос: неужели они готовы пойти даже на обман, чтобы соответствовать установленным стандартам?

Случай с жирафом Джоши (Joshie) говорит: «Да, готовы». :)

Эту историю рассказал Крис Херн (Chris Hurn): во время отпуска он остановился с семьей в гостинице Ritz-Carlton, а вернувшись домой, обнаружил, что любимая игрушка сына, жираф Джоши, осталась в отеле.

Чтобы успокоить расстроенного ребенка, мистер Херн сказал, что Джоши решил остаться еще на несколько дней. К счастью, жираф нашелся все в той же гостинице, и сотрудники, пытаясь придать словам отца правдивости, сделали несколько фотографий из продолжительного отпуска жирафа-путешественника.

Зная, что Джоши не может беспрепятственно бродить по отелю без персональной карты, сотрудники не поленились и оформили первую в истории отельного бизнеса карту для плюшевой игрушки:

Джоши как самый сознательный и преданный клиент гостиницы не мог бесцельно слоняться по отелю, поэтому помогал сотрудникам отдела по предотвращению потерь, а после рабочего дня снимал стресс в спа-салоне:

Но на этом служащие гостиницы не остановились. :)

В довершении всего Ritz отправил мальчику не только саму игрушку с горой фотографий, но и буклет с информацией о пребывании Джоши в гостинице.

Высоких вам конверсий!

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................... 3
1. ОСОБЕННОСТИ ТУРИСТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ............................ 5
1.1 Сущность туристского обслуживания........................................................ 5
1.2 Показатели качества обслуживания на предприятиях.............................. 9
1.3 Оценка качества туристского обслуживания............................................. 11
2. РОЛЬ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ.......................................... 16
2.1 Основные направления обеспечения качества на туристических
предприятиях..................................................................................................... 17
2.2 Факторы, влияющие на качество обслуживания....................................... 24
2.3 Влияние качественного обслуживания на развитие туристской отрасли. 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................. 34
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................ 36

ВВЕДЕНИЕ
Туристский продукт и сбыт его - это наиважнейшие звенья в деятельности туристского предприятия. К чему стремится каждая туристическая фирма ? Одной из основных задач фирмы является увеличение ее прибыли. Получение и увеличение прибыли подразумевает под собой, прежде всего наличие и увеличение числа постоянных клиентов. Клиентов можно привлечь и удержать, если они заинтересованы в получении услуги у данной фирмы , а также услуга должна соответствовать качеству предлагаемых услуг туристического предприятия. Продажи и продвижение туристической услуги будут эффективными лишь в том случае, если сначала будут определены цели и потребности клиента, а затем будет создан и предложен доступный по цене товар или услуга. Достижением цели туристических фирм - является развитие продукта и услуг в точном соответствии с требованиями покупателя, а также они зависят от более интенсивных продаж, качеством туристского обслуживания. Именно поэтому данная тема является актуальной в настоящее время .
На современном этапе перехода к рыночным отношениям, сбыт продукции начинает играть важную роль в успешной деятельности любого туристического предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции.
Целью данной работы является рассмотреть стратегии качественного туристского обслуживания.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
- Рассмотреть понятие и сущность туристического обслуживания;
- Изучить показатели качества туристического обслуживания на предприятиях;
- Исследовать основные направления и факторы обеспечения качественного обслуживания в туристических предприятиях;
- Проанализировать влияние качественного обслуживания на развитие туристской отрасли.
Объектом исследования выступает туристская деятельность.
В процессе написания данной курсовой работы была использована литература российских авторов так и зарубежных, включая Ф. Котлер, В.И. Дурович, Е.Н. Ильина.

1. ОСОБЕННОСТИ ТУРИСТСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
1.1 Сущность туристского обслуживания
Туристское обслуживание - это туристский продукт . Туристский продукт – это комплекс услуг, предоставляемых туристско-экскурсионными предприятиями гражданам (туристам).
Успех любой фирмы на рынке зависит в первую очередь от привлекательности производимого продукта. Он образует основную часть маркетингового комплекса, на которой завязаны все остальные элементы: цена, продвижение на рынке и распространение. Расхождение в восприятии туристского продукта между потребителями и производителями осложняют экономические исследования в сфере туризма . Проблема состоит в том что, продукты, выходящие на рынок , не всегда совпадают с теми, что запрашивают покупатели . Приобретая туры, покупатель в действительности ищут совсем иное, нежели набор услуг. Одни отправляясь на отдых , покупают путевку на курорт, чтобы расслабиться, отдохнуть, загореть, поправить здоровье . Другие же выезжают в командировку для проведения деловых переговоров и заключению контрактов. Изучив, особенности восприятия туристского продукта потребителями поставщики перестраивают, свою работу в соответствии с ними, они предлагают наборы услуг и рекламируют не столько продукты, сколько их потребительские качества и свойства. Поскольку туристский продукт в момент его приобретения существует в воображении потребителя, узнать, что ждет туриста от поездки можно только с помощью исследований. Проводя маркетинговые исследования , работники маркетинговых служб проводят анализ имеющихся и потенциальных потребностей и желаний покупателя, выявляя однородные группы клиентов. Они стремятся получить ответ на главные вопросы: что представляет собой искомый потребителем туристский продукт, и в какой степени рыночное предложение удовлетворяет его запросы? Что в действительности будет покупать потребитель? Люди покупают на рынке не товары , а их способность удовлетворить определенную человеческую потребность. Так, турист оплачивает не гостиничное размещение, а новые ощущения и знакомство с неизвестным. Как только клиент осознает, что товар способен удовлетворить его, он становится покупателем . Результаты маркетинговых исследований служат основой комплекса стимулирования и совершенствования туристского продукта.
Успех коммерческой деятельности на рынке туризма определяется, в первую очередь, привлекательным туристским продуктом. Туристский продукт одновременно представляет собой совокупность весьма сложных разнородных элементов:
- Природные ресурсы (воздух , вода, солнце , ландшафт и др.) исторические, культурные , архитектурные достопримечательности, которые могут привлечь туриста и побудить его совершить путешествие .
- Оборудование (средства размещения туристов, рестораны, оборудование для отдыха, занятий спортом и тд.), которое само по себе не является фактором, влияющим на мотивацию путешествия , но при его отсутствии возникают многочисленные препятствия возможному путешествию.
- Возможности передвижения, которые в определенной мере зависят от моды на различные виды транспорта , используемые туристами. Такие возможности оцениваются скорее всего с точки зрения их экономической доступности, чем с точки зрения быстроты передвижения.
В большинстве случаев туристский продукт – это результат усилий многих предприятий. Как известно, туристский продукт - это любая услуга, удовлетворяющая потребности туристов во время путешествий и подлежащая оплате с их стороны. На практике действует понятие основных и дополнительных услуг. Однако с точки зрения потребительских свойств, каких-либо существенных различий между ними нет. Так, включенные в комплексное обслуживание экскурсии считаются основными услугами, но если их турист приобретает самостоятельно в месте пребывания, то они уже становятся дополнительными.
Таким образом, разница между основными и дополнительными услугами состоит в их отношении к первоначально приобретенному туристом пакету или комплексу туристских услуг.
Основным туристским продуктом в практической деятельности является комплексное обслуживание - стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном туре (пэкидж-туры).
По аналогии с товарами, имеющими материально-вещественную форму, в туристском продукте также выделяют три уровня:
- продукт по замыслу;
- продукт в реальном исполнении;
- продукт с подкреплением.
В основе любого туристского продукта лежит необходимость удовлетворения какой-либо потребности. Поэтому сердцевину продукта, его сущностную сторону представляет так называемый замысел , то сеть его направленность на решение определенной проблемы, удовлетворение конкретной нужды. Что же на самом деле приобретает турист? В действительности, как уже отмечалось, он приобретает не продукт, как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворить некоторую свою потребность. Следовательно, для туристского предприятия огромное значение имеет представление и распространение не свойств своего продукта, а реальной пользы ивыгоды от него для своего клиента.
Если замысел туристского продукта выступает как его содержательная сторона, то по форме туристский продукт в реальном исполнении представляет собой именно определенный набор свойств, позволяющих реализовать этот замысел, то есть удовлетворить некую потребность клиента. Поэтому на втором уровне туристского продукта рассматриваются его свойства и характеристики: уровень качества, комфорт, престиж, экономичность, безопасность , впечатление и так далее.
Третий уровень - это туристский продукт с подкреплением. Деятельность туристского предприятия должна быть направлена на формирование дружеских отношений с клиентом, оказание ему всесторонней помощи, дополнительных и символических выгод. Это может быть достигнуто путем высокого уровня качества и скорости обслуживания, консультациями и информацией , неформальным общением и так далее.
Подкрепление туристского продукта в значительной степени способствует поиску и закреплению клиентов.
Для информирования потребителей обычно используются каталоги, проспекты, брошюры, информационные листы, в которых содержатся подробные сведения о содержании и качестве пакета услуг, ценах и т.д. Эти материалы должны быть предоставлены каждому клиенту, заявившему о своем желании приобрести тот или иной тур. Кроме того , потребитель должен получить дополнительную информацию и консультации о порядке бронирования, оплаты, изменения и аннуляции тура, а также обо всех других вопросах (паспортно-визовом, таможенном и валютном регулировании, природно-климатических достопримечательностях, медицинской помощи, страховании и т.д.), связанных с туристской поездкой.
Наличие информационного материала, его знание персоналом туристского предприятия и свободное представление по запросу туриста является безусловным требованием создания туристского продукта и его успешной реализации на рынке.
Идея подкрепления туристского продукта заставляет пристально взглянуть на систему поведения клиента, к тому, как он комплексно подходит к проблеме, которую пытается решить благодаря приобретению туристского продукта. С точки зрения конкуренции, такой подход позволяет туристскому предприятие выявить возможности подкрепить свое товарное предложение наиболее эффективным способом. Поэтому туристские фирмы должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынок продуктов.
1.2 Показатели качества обслуживания на предприятиях
Показатель качества обслуживания на предприятиях определяется:
- оперативностью работы по подбору и организации туров по запросам клиентов;
- вежливостью обслуживания, которое выражается в радушии сотрудников туристской фирмы, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обсуждении маршрута;
- соответствием предлагаемого тура реальному содержанию;
- наличием согласования всех составных частей комплексного обслуживания.
Скорость обслуживания в комплексе определяет степень удовлетворения каждого клиента:
- сроками подбора маршрута;
- сроками оформления необходимых документов (загранпаспорта, виз, билетов и др.);
- сроками получения справочной информации.
Несмотря на то, что информационные услуги предоставляются бесплатно, именно благодаря им туристские фирмы в значительной степени обеспечивают реализацию своего туристского продукта.
Также, показателями качества, является соблюдение следующих принципов на туристских предприятиях:
Первое - это соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса:
- максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;
- неразрывная связь сервиса с маркетингом , его основными принципами и задачами;
- гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.
Второе - создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:
- эргономичность рабочих мест;
- четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;
- четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;
- мотивация персонала , его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;
- система повышения квалификации персонала.
Третье - оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего туруслуги.
Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).
Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.
Четвертое - всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:
- участие гостя в оценке качества и контроле за ним;
- создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;
- создание систем самоконтроля персонала;
- постоянная работа с группами качества;
- применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;
- участие персонала в создании систем и критериев качества;
- применение технических средств контроля за качеством;
- создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.
При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действий по обеспечению качества услуг.
Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям туриста, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.
1.3 Оценка качества туристского обслуживания
Проблема обеспечения качества продукции носит в современном мире универсальный характер . От того, насколько успешно она решается, зависит многое в развитии любой отрасли. Однако показатели качества, а также проблемы, связанные с выпуском качественной продукции, специфичны для каждой отрасли, в том числе и для сферы туризма.
В настоящий момент понятие качества как категории нормировано и определяется стандартами.
Стандарт - нормативный документ, разработанный на основе соглашения большинства заинтересованных сторон и принятый признанным органом или утвержденный предприятием, в котором устанавливаются для всеобщего и многократного использования правила, общие принципы, характеристики, требования и методы, касающиеся определенных объектов стандартизации, и который направлен на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области.
В соответствии с определением Международной организации по стандартизации (ИСО) качество - это совокупность свойств и характеристик продукта, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Существует также определение качества продукции, приведенное в ГОСТ 15467-79, согласно которому «качество продукции - совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением».
Закон определяет стандартизацию как деятельность по установлению норм, правил и характеристик (требований) в целях обеспечения:
- безопасности продукции, работ, услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;
- качества продукции, работ, услуг в соответствии с уровнем развития науки , техники и технологии;
- единства измерений;
- экономии всех видов ресурсов .
Объект стандартизации - продукция, услуги и процессы , которые неоднократно воспроизводятся и/или используются. Именно стандарт , по сути, определяет условия и методы, обеспечивающие показатели качества.
Управление деятельностью по стандартизации на уровне государства в России осуществляет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии (Госстандарт России).
Основной задачей туристического предприятия является качественное представление туристических услуг. Это требует выполнение всех специфических требований, диктуемых потребностями рынка и безопасностью услуг. Необходимо учитывать особенности обслуживания, входящие в понятие гостеприимства.
Эффективность в общем понятии означает получение какого-то определенного эффекта, то есть действенность результата.
Экономическая эффективность – это результат который выражается определенной выгодой, достигнутый при определенных денежных затратах, материальных , информационных ресурсов и рабочей силы.
Экономическая эффективность обслуживания означает получение выигрыша (экономического эффекта) от:
- Производственно-обслуживающего процесса туристической фирмы.
- Туристического обслуживания населения.
- Организации обслуживания
Экономическая эффективность обслуживания является составным элементом общей эффективности общественного труда и выражается определенными критериями и показателями. Под критерием следует понимать основное требование к оценке правильности решения поставленной задачи. Необходимость критерия возникает потому, что следует четко определить, с каких позиций следует подходить к расчету эффективности производственно-обслуживающего процесса.
Общественное производство функционирует в интересах всего общества, поэтому эффективность следует оценивать исходя из степени достижения целей общества.
Критерий эффективности производства заключается в достижении в интересах общества наибольших результатов при наименьших затратах средств и рабочей силы.
Проблемы эффективности обслуживания целесообразно рассматривать с помощью системного подхода.
Системный подход предполагает установление разных критериев и показателей для разных уровней управления и определенную иерархию целей и соответственно им критериев эффективности:
- Минимум затрат денежных, материальных, информационных ресурсов и рабочей силы на единицу туристского продукта.
- Максимум производства и реализации туристского продукта, разработка туров, формирование качественного пакета услуг.
- Максимум реализации туристских путевок.
Каждое предприятие разрабатывает свою стратегию обслуживания - план действий, который определяет, как оно будет конкурировать на соответствующем рыночном пространстве.
Стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере туризма:
1. Потребности клиентов - Какие нужды и затраты потребителей мы обслуживаем?
2. Способность компании удовлетворить эти потребности - Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо?
3. Долгосрочная прибыль - Как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?
Стратегия обслуживания - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических целей в обслуживании, достижение которых служит формированию положительного имиджа туристической фирмы, постоянной клиентуры и устойчивой финансовой позиции на рынке.
Следует обратить внимание на основные составляющие обслуживания туристов, обеспечивающие приоритеты в работе туристического предприятия.
1. Информация . Обслуживание туристов начинается с продажи туров. Поэтому исчерпывающая и достоверная информация , как для туристов, так и для партнеров - агентов - одна из основных задач обслуживания. Потребление туристского продукта (его цель, условия, содержание, цены и уровень обслуживания) должно быть ясным как продающему его турагенту, так и приобретающему туристу. Для обеспечения всего этого необходимо иметь для клиентов и партнеров-турагентов такие вещи, как каталоги, наглядные схемы маршрутов, карты местностей отдыха и т. п.; тарифные справочники цен на различные туристские услуги; буклеты, знакомящие с достопримечательностями и объектами для отдыха; условия страхования туристов и транспортных средств и др.
2. В функции туристической фирмы входит необходимость обеспечения постоянной оперативной связи с поставщиками услуг. Поэтому настольными книгами в офисе туроператора всегда являются адресные, телефонные , телефаксные справочники, рекламно-информационные буклеты, справочники отелей, расписания рейсов транспортных средств и тому подобное.
3. На маршрутных турах с целью контроля необходимо обеспечивать связь с туристами через сопровождающего или гида , а также регистрацию данных об отправляющихся в путешествие туристах.
Предоставление страховых гарантий туристам в пределах определенных правил. Выбор наиболее надежного и выгодного для туристов страховщика.
Соблюдение технологических особенностей тура, связанных с местом путешествия, спецификой обслуживания, а также с пожеланиями клиентов.
Существует общая рекомендация по технологии обслуживания туристов на туре, это:
- четкое соответствие предоставляемых услуг оплаченному набору;
- целевая адресная направленность туров по содержанию;
- четкое и своевременное предоставление услуг;
- оптимальность программы обслуживания;
- анимация обслуживания.
Качество и культура обслуживания, информированность, насыщенность программ, ненавязчивость сервиса и так далее - это одно из направлений обслуживания.

2. РОЛЬ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Процесс туристского обслуживания продолжителен во времени, так как особый характер потребления предполагает определенную последовательность при пользовании услугами. В процессе путешествия туристы потребляют услуги транспорта, гостиниц, спортивно-зрелищных учреждений и т.д., для потребления которых им необходимо время.
В туризме предлагаемые услуги, как правило, разделены территориально. Одни из них (информационные, посреднические и т.д.) туристы получают в месте их постоянного проживания, другие - во время путешествий (транспортные , информационные и т.д.), а третьи - в туристском месте (питание , ночлег , развлечения, лечение, деловые встречи и т.д.). Кроме того, услуги предоставляются различными туристскими заведениями - отелями, кемпингами, ресторанами, спортивными залами, бассейнами, музеями, театрами и т.д., территориально разобщенными.
В туризме трудно исследовать качество продукта, не выяснив прежде содержания туристскогообслуживания Обычно здесь акт купли-продажи не соответствует по времени и месту производству платных услуг, а это означает, что продажа части из них совершается одними туристскими предприятиями, а производство и предоставление их - другими. Схематично выражаясь, рассматриваемый процесс является триединым, включающим обслуживание при купле-продаже комплекса услуг, путешествии и пребывании в туристских пунктах. При организованном туристском путешествии нехватка одного из выше названных составляющих нарушает единство процесса, и тогда нельзя говорить о туристском обслуживании как комплексе. Без купли-продажи невозможно путешествие, без путешествия невозможно пребывание в пунктах, интересующих туристов. Качество туристского обслуживания зависит от работы коллективов, занятых на трех этапах туристского процесса. Таким образом, туристское обслуживание охватывает одновременно деятельность в производстве, предложении и реализации услуг и товаров.
Важным моментом в обеспечении спроса туристов на услуги и товары является их поставка. Поэтому эта деятельность также активно влияет на качество туристского обслуживания.
2.1 Основные направления обеспечения качества на туристических предприятиях

Комфорт как ключевое направление в обеспечение качественного туристского продукта

История развития туризма показывает, что основная роль предприятий, входящих в туриндустрию, не изменилась. Гостя по-прежнему нужно встретить, накормить, напоить да спать уложить. Однако со времен знаменитого сказочного Иванушки существенно увеличился уровень комфорта, возросло количество услуг.
Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей гостей с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового. Например, по опросам наших соотечественников, комфортной считается та гостиница, где есть хороший мини-бар и развитая система обслуживания, предлагающая разнообразные напитки и закуски на любой вкус (желательно недорого). А вот американцы считают комфортной такую гостиницу, где в номерах предусмотрены места для приготовления коктейлей , в любое время суток можно достать лед, а также работает эффективная система безопасности. Европейцы особое внимание обращают на санузел и разнообразие предприятий питания, а японцы - на возможность своевременного получения информации, систему пиктограмм (специальных значков, рисунков), позволяющую хорошо ориентироваться в отеле, не зная местного языка, и наличие ресторана с восточной кухней.
Так что необходимо предпринять менеджеру отеля для того, чтобы каждому гостю было комфортно? Чтобы каждый чувствовал себя как дома и имел возможность удовлетворить свои потребности с помощью качественного обслуживания? Эта проблема достаточно сложная, и решать ее можно разными путями.
Первое направление - американская модель гостиничной интернационализации. В современной индустрии туризма путешественник имеет возможность выбирать из множества предприятий, получая качественное и разнообразное обслуживание там, где он считает нужным. На выбор зачастую влияет возможность получения гарантированного уровня сервиса без «каких-либо сюрпризов». На сегодняшний день лидерами такой гарантированной интернациональной системы качества являются гостиничные цепи.
Начало международным гостиничным операциям было положено в 1946 г. в связи с появлением американских международных авиалиний (Intercontinental by American Airways) и созданием международных гостиничных цепей, которые стали проводниками экспорта гостиничных услуг американского образца, особенно для сегмента делового туризма.
Этот подход наглядно иллюстрируется высказыванием Конрада Хилтона в 1955 г. при открытии отеля «Istanbul Hilton»: «Когда мы летели с представителями американских деловых кругов и прессы в Стамбул , где все, несомненно, древность, романтизм и тайны, я знал, что в этом огромном "Городе Золотого Рога" будет "немного Америки". Впоследствии каждый из наших вновь открываемых отелей представлял собой "маленькую Америку"». В то время корпорации «Hilton», «Holiday Inn», «Sheraton», «Intercontinental», будучи заинтересованными в создании стабильного рынка, заметили потребность многих американских туристов в таких средствах размещения, где бы можно было бы абстрагироваться от внешней обстановки страны, выбранной для отдыха, и получить так называемый «момент Америки», со всеми американскими благами, позволяющими не отказываться от национальных привычек и предпочтений в любой стране мира. Концепция такой системы довольно точно отражена в высказывании одного путешественника: «"Caribe Hilton" и "Istanbul Hilton" ... являются моделями американской современности и antisepsis. Они неразличимы по внутреннему дизайну , как два самолета американских авиалиний, за исключением вида пейзажа из окна. Даже запахи и психологическая атмосфера доказывают, что вы все еще в США».
Данная система явилась началом одного из направлений в создании международных систем качества турпродукта , основанного на жесткой централизованной схеме создания и контроля «качества из США» посредством инструкций, детализированного описания технологий и необходимых действий по выполнению процедур предоставления услуг и управления ими. Понятие качества услуг данной модели базируется на чисто американском менталитете и не признает ничего другого, даже более совершенного.
Время показало жизнеспособность такой системы, построенной на экспорте стандартизированного гостиничного продукта, гарантирующего клиентам выполнение обязательств по качеству предоставляемых услуг и согласованность в пределах строгого контроля за обеспечением качества. Сегодня не только гостиницы, но и предприятия питания действуют по данной схеме.
Европейцы долгое время не соглашались с такой стратегией обеспечения качества. Например, один из управляющих французской гостиничной компанией «Ассог», анализируя американский опыт, говорит, что «в 60-е годы американские компании действовали в наступательном стиле, используя неизменный стандартный гостиничный продукт и технологию его производства в международных операциях . Мы так не делали. Наша гибкость и способность приспособления к местной окружающей среде в корне отличали нас от американцев». Тем не менее, европейцы также признавали, что одним из главных вопросов производственного процесса по предоставлению туруслуг является стандартизация . Не принимая все возрастающую «макдо-нальдизацию» общества, европейцы тем не менее приняли и воплотили в жизнь возможность предоставления эффективных, быстрых, предсказуемых и контролируемых по качеству услуг по типу McDonalds . Наиболее ярким примером этого является появление в мире французской группы отелей «Ассог».
Примером американской модели гостиничной интернационализации является также и международное объединение «The Leading Hotels of the World». Стать членом такого объединения непросто: помимо того, что отель тщательным образом проверяют, требуя совершенства во всем, нужно еще и заплатить огромный вступительный и ежегодный взносы. Пользуются услугами отелей, входящих в это объединение, только сливки общества. Войти в «The Leading Hotels of the World» сложно, зато «вылететь» оттуда можно в два счета, ибо компания не дает покоя постоянными проверками.
Для контроля за качеством предоставляемых услуг законспирированные сотрудники объединения, сами лет по 20-30 руководившие лучшими пятизвездочными гостиницами (как правило, двое мужчин в годах), под видом обычных постояльцев инкогнито останавливаются в гостинице. Поэтому расслабляться и терять заявленное качество - непозволительная роскошь, сервис всегда должен отвечать высочайшим стандартам «The Leading Hotels of the World». В настоящее время в Москве только один отель «Балчуг Кемпински» удостоен права быть членом «The Leading Hotels of the World».
Второе направление по обеспечению качественных услуг используется в основном независимыми предприятиями сферы туризма. Основу его составляет четкое соблюдение параметров комфортности, которые выработаны практикой тур-бизнеса и являются универсальными как для гостиницы, так и для работы предприятия питания или туристской фирмы. В комплекс составляющих входят следующие элементы понятия «комфорт»:
- информационный;
- экономический;
- эстетический;
- бытовой;
- психологический.
Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию об отеле, предприятии питания и других объектах гостиничной сферы гость может получить еще до их посещения. Здесь очень важны фотографии с видами внутреннего дизайна помещений, информация о ценах, комплексе предоставляемых основных и дополнительных услуг, наличии сертификата на безопасность услуг и др. Важно, чтобы такая информация была абсолютно доступна гостю, более того, она должна быть подана в такой форме, которая бы удовлетворяла его запросам. Век высоких компьютерных технологий диктует новые способы подачи информации. На смену классическим каталогам, рекламным проспектам, листовкам приходят специализированные сайты в Интернете , войдя в которые, турист может получить столько релевантной (сравнительной) информации, сколько ему требуется для принятия решения о выборе того или иного предприятия. Современные технологии позволяют виртуально пройтись по залам ресторана, заглянуть на кухню, рассмотреть блюда, готовящиеся там, или попутешествовать по номерам гостиницы с заходом в фитнес-центр, конференц-залы, парикмахерские и т. д.
В понятие информационного комфорта входят также два других основных параметра:
- информированность персонала, готового ответить на любой вопрос гостя не только об отеле, но и о стране пребывания;
- система пиктограмм, призванная помочь гостю ориентироваться в стенах отеля, не зная языка. Важно, чтобы пиктограммы были хорошо узнаваемыми, соответствовали международной системе ХОТРЕК (ХОТРЕК - Конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов Европейского союза), признанной во всем мире.

Похожие работы:
Качество транспортного обслуживания

Глава 9 Международные коммерческие договора……………....................417

Глава 1 Рынок – экономическая основа торговой деятельности предприятий

Рыночная экономика: сущность, понятие, основные условия и особенности ее формирования в Украине

1.2. Основные элементы потребительского рынка и механизм их взаимодействия

1.3. Организационно-правовые формы и типы торговых предприятий

1.4. Нормативная база и механизм создания предприятий малого бизнеса

Глава 2 торговое предприятие в рыночных условиях хозяйствования

2.1. Хозяйственный Кодекс Украины "о предпринимательстве и предприятиях" в вопросах и ответах

2.1.1. Основные принципы хозяйственной деятельности. Общие принципы хозяйствования в Украине

2.1.2. Предпринимательство

2.1.3. Предприятие

2.1.4. Хозяйственные общества

2.1.5. Правовое регулирование хозяйственно-торговой деятельности

2.1.6. Аренда имущества, лизинг и мена в сфере хозяйствования

2.2. Порядок создания и регистрации предприятий в Украине

2.3 Сущность, функции и классификация торговых предприятий

2.4. Факторы влияния на эффективность деятельности торговых предприятий

2.5. Содержание и основные принципы хозяйственной деятельности торговых предприятий

Глава 3

3.1. Состояние и перспективы развития розничной торговой сети

3.2. Виды и классификация розничной торговой сети

3.3 Специализация и типизация розничной торговой сети

Характеристика основных форматов продовольственных и непродовольственных магазинов

3.4. Принципы размещения магазинов в городах

3.5 Супермаркет - современный основной тип торгового предприятия

3.6 Факторы, которые влияют на эффективность использования торговых площадей магазинов

Раздел 4

4.1. Ключевые термины

4.2. Общие положения, которые устанавливают порядок проектирования магазинов

4.3. Виды торговых зданий, основные требования к обустройству магазинов

4.4. Функциональные помещения магазинов, их планирование и взаимосвязь

4.5. Методика и порядок расчетов площадей помещений магазина

Начальными данными для расчета помещений отдельно магазина, который стоит, есть его товарная специализация, размер торговой площади и структура торговой площади по товарным группам.

4.6.Торгово-технологический процесс магазина

Раздел 5

5.1. Особенности процесса продажи товаров в рыночных условиях

5.2. Основные элементы, которые формируют уровень обслуживания покупателей в магазине

5.3. Принципы формирования ассортимента товаров в магазине

5.4. Основные формы розничной продажи товаров в Украине и за рубежом

5.5. Предоставление дополнительных услуг покупателям и показатели качества торгового обслуживания

5.6. Продажа товаров в крупных торговых предприятиях

Глава 6 товарные состав в торговле, их функции, устройство и планирования

6.1. Назначение, функции и классификация товарных складов

6.2. Технологические требования к устройству общетоварных складов

6.3. Состав групп помещений складаа, методика их расчета и планирование

6.4. Технологическое и подъемно-транспортное оборудование складов

Глава 7 организация и технология складских операций

7.1. Принципы организации складских операций

7.2. Организация приема товаров

Виды актов и мотивы, которые вызывают их составление при приеме грузов от железной дороги

Прием товаров на складе получателя.

7.3. Организация сохранения товаров

7.4. Операции с отпуск товаров оптовым покупателям

7.5. Технико-экономические показатели работы составов

Оптимизация товарных запасов на складе

Раздел 8

8.1. Понятие хозяйственных связей по снабжению товаров, их структура и особенности содержания

8.2. Договор - нормативно-правовая основа хозяйственных связей

8.3. Маркетинговая политика распределения и организация товародвижения.

2-Й вариант

8.4. Организационные формы закупки товаров и эффективность их использования

8.5. Организация товароснабжения розничной торговой сети

8.6. Оперативный учет и контроль за поступлением товаров от поставщиков

Раздел9

9.1. Особенности и виды международных коммерческих операций

9.2. Внешнеторговые посредники

9.3. Порядок оформления коммерческих операций на таможне

9.4. Особенности отдельных условий контрактов. Международные правила интерпретации коммерческих сроков інкотермс

Глава 10 основные показатели анализа эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия

10.2. Назначение и сущность дохода от реализации товаров

10.4. Прибыль - основной результативный показатель коммерческой деятельности торгового предприятия

Глава 11

11.1. Товарные запасы торгового предприятия, их назначение и

11.2. Организация обеспечения торгового предприятия товарными

11.3. Методы оптимизации размера товарного запаса

11.4 Порядок поступления товаров на торговое предприятие

Глава 12

12.1. Основные виды хозяйственных рисков торгового предприятия

12.2. Коммерческие риски и факторы влияния на их уровень

12.3. Оптимизация расходов и другие факторы ограничения риска

12.4. Анализ риска кредитной окупаемости товарных запасов

5.5. Предоставление дополнительных услуг покупателям и показатели качества торгового обслуживания

Уровень торгового обслуживания определяется не только соответствием предложения товаров спроса населения, их наличием, рациональной специализацией и размещением магазинов, режимов их работы, употреблением прогрессивных форм и методов обслуживания. Не менее важное место в этом ряде занимают организация и качество предоставления покупателям услуг.

В связи с переходом национальной торговли на рыночный механизм хозяйствования возникает необходимость использования зарубежного опыта по предоставлению торговых услуг. Торговые предприниматели Запада уделяют все больше внимания развитию торговых услуг, поскольку видят в этом эффективное орудие конкурентной борьбы, инструмент активного действия на потребителя. Большинство торговых фирм стремится не просто продавать товары, но и решить проблемы, которые стоят перед покупателями, т.е. проданные товары должны быть дополнены и окружены целым набором дополнительных услуг. Этот набор зависит от спроса и ожиданий покупателя, структуры расходов обращения на данном предприятии, ситуации в конкурирующих фирмах и других факторов.

Предоставление торговых услуг - это неотъемлемая часть деятельности торговых фирм экономически развитых стран. Оно направлено на содействие покупателям в покупке товаров, их транспортировка и эксплуатация с целью более полного удовлетворения спроса и получение наибольшей прибыли. Поэтому опыт этих стран заслуживает тщательного изучения и использование в практике работы торговых предприятий в нашей стране.

К торговым услугам относится специфическая деятельность, направленная на предоставление помощи покупателям в осуществлении покупки товаров, их доставки и использовании. Услуги, которые предоставляются в торговле, весьма разнообразные, их перечень с учетом типов магазинов насчитывает свыше 100 наименований. их можно объединить в следующие отдельные группы:

1. По степени связи с процессом продажи товаров: основные, сопутствующие и вспомогательные. К основным относятся услуги, которые являются частью процесса продажи товаров. Без них продажа затруднена или не может быть осуществленный вообще. От степени связи с продажей товаров зависит и платность услуг. Услуги, тесно связанные с процессом продажи, осуществляются в основном бесплатно (упаковка купленных товаров, доставка крупногабаритных товаров в автомобиль). Сопутствующие услуги являются предоставлением покупателю помощи в осуществлении покупки и потреблении товара (раскрой ткани, подгонка одежды). В зависимости от конкретных условий и экономических возможностей предприятия, они могут быть платными и бесплатными. Вспомогательные услуги не связаны непосредственно с тем, что покупка товаров носит обычно нетоварный характер (автопарковка, автомойка, выполнение граверных работ и др.) в большинстве случаев они оказываются за дополнительную цену.

По социально экономической значимости: экономия расходов работы и времени (установка технически сложных товаров дома, подгонка швейных изделий по фигуре покупателя); экономия денежных средств трудящихся (раскрой тканей, ремонт часов); влияющие на экономические показатели магазина (предоставление рассрочки платежа при покупке товаров, автостоянки).

По характеру участия областей народного хозяйства в предоставлении услуг: осуществляемые силами работников торговли (предоставление рассрочки платежа при покупке товаров, подгонка готового платья по фигуре покупателя); бытового обслуживания (граверные работы, ремонт часов); других торговых систем (продажа газет, журналов, открыток, доставка товаров на дом).

По месту предоставления: непосредственно в магазине (раскрой тканей, комплектование подарочных наборов): дома у покупателей (установка технически сложных товаров, сборник и расстановка мебели в квартире у покупателей).

По времени предоставления: предшествующие продаже товаров (устройство кабин для прослушивания дисков, кассет, демонстрация новых товаров); выполняемые в процессе продажи товаров (испытание товаров в действии, упаковка товаров) и после нее (доставка товаров в дом, установка купленных товаров дома у покупателей).

По характеру расходов работы: имеют материальный характер, т.е. носят вещественную форму (ремонт изделий), и не имеют его (консультация по вопросам выбора и потребление товаров, информация покупателей о товарах).

По частоте предоставления: массовые (доставка товаров на дом); периодические (демонстрация моделей одежды, выставки-продажи).

В зависимости от взаимосвязи с процессом продажи товаров все дополнительные услуги, которые предоставляются покупателям в крупных торговых предприятиях можно подразделить на три основных группы (таблица 5.5).

Таблица 5.5

Номенклатура дополнительных услуг, которые предоставляются покупателям в крупных универмагах.

Связанные с продажей конкретных товаров			Не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров
Что предоставляются в процессе продажи	Что предоставляют в процессе послепродажного обслуживания
1. Справочно-информационная служба	1. Доставка товаров в автомашину покупателя и их погрузка		1. Организация автостоянки при магазине
2. Прием предыдущих заказов на товары, которые есть в продаже	2. Доставка купленных товаров по указанному адресу		2. Автомойка и косметика для автомобиля
З. Прием предыдущих заказов на товары, временно отсутствуют в продаже	3. Вызов покупателю такси для доставки купленных товаров		З. Организация обменных пунктов валюты
4. Консультации экспертаза качества товара	4. Сборник и установка купленных товаров дома у покупателя		4. Организация в магазине кафетериев и баров
5. Продажа отдельных товаров в кредит	5. Замена товаров на протяжении гарантийного срока дома у покупателя		5. Организация камеры хранения личных вещей
6. Расчет за		6. Осуществление ремонта	6. Организация детской
товары с применением кредитных карточек		товаров на протяжении гарантийного срока дома у покупателей	комнаты и для пожилых людей, площадки
7. Организация дегустации отдельных товаров		7. Раскрой купленных тканей	7. Организация аптечных
8. Консультации специалистов в магазине (врач – диетолог,дизайнера по интерьеру и.т.д.)		8. Обработка края ковровых изделий	8. Организация проката видеокассет
9. Демонстрация мод		9. Подгонка и мелкий ремонт купленной	9. Организация телефонных кабин в магазине
10. Демонстрация в действии принципиально новых товаров		10. Прием заказов на пошив одежды из купленных тканей	10. Организация пунктов ГОРОДСКОЙ СПРАВКИ
для прослушивания аудиокассет		11. Прием заказов на пошив одежды и обувь нестандартных размеров	11. Отделение связи
12. Продолжение		12. Гравирование подарков	12. Туалетные комнаты на этажах
		13. Подарочная упаковка приобретенных товаров	13. Наличие эскалаторов для многоэтажных универмагов
		14. Доставка подарков и цветов к торжественным событий по заказу КЛИЕНТОВ	14. Вызов такси
		15. прием заказов на обслуживание торжественных	15. Прием предварительных заказов на авиа, ж/д и автобусные билеты

Во время посещения и покупки товара в магазине должен создаваться комфорт для покупателей. Основными признаками комфортности являются: сокращение времени на ориентацию покупателей в помещении, выборе и покупке товаров, создание таких условий для выбора товара, при которых покупатель остался бы удовлетворенный сделанными покупками. Работники универмага должны предоставлять покупателям разные дополнительные услуги, которые сделали бы посещение торгового предприятия более приятным, а покупку товара более удобной.

Для определения уровня культуры обслуживания покупателей нами рекомендуется интерпретированная методика, разработанная в 80-е года УкрНПТОПом, которая предусматривает использование следующих основных показателей: полнота ассортимента; дополнительных услуг, которые предоставляются покупателям в торговом предприятии; уровня профессиональной квалификации торгового персонала; культуры обслуживания, по мнению покупателей.

Показатель полноты (глубины) ассортиментов товаров (К А) определяется отношением числа ассортиментных позиций, которые есть в торговом предприятии, к числу ассортиментных позиций, которые рекомендуются для данного типа магазина (в зависимости от товарной специализации, торговой площади и месторасположения на территории города).

Показатель услуг дополнительного обслуживания покупателей (К пд) определяется отношением количества разного рода услуг, которые предоставляются покупателям в данном торговом предприятии, к количеству услуг, которые рекомендованы для данного типа магазина.

Уровень профессиональной квалификации персонала (К кп) является отношение числа работников торгового предприятия, которые имеют высшее и среднее специальное образование к общему числу работников.

Завершающим показателем культуры обслуживания по мнению покупателей (К дп) данного торгового предприятия. Начальными данными для определения этого показателя есть результаты анализа потребительских преимуществ потенциальных покупателей данного предприятия, путем проводки анкетирования. Показателем культуры обслуживания, по мнению покупателей, есть важнейшим среди всех составляющих и определяется путем отношения количества покупателей на отличную и хорошую оценку качества обслуживания покупателей в исследуемом торговом предприятии к общему количеству покупателей, которые принимали участия в опросе.

Для определения обобщающего показателя уровня культуры обслуживания необходимо каждому из перечисленных показателей установить значение. При этом, значение первых трех показателей принимается за единицу и показатель обслуживания по мнению покупателей, как самый определяющий принимается за единицу.

Значение каждого из показателей в общему уровню культуры обслуживания составит:

Полнота (глубины) ассортиментов товаров (К а) - 0,4

Услуг дополнительного обслуживания (К пд) - 0,3

Уровень профессиональной квалификации персонала (К кп) - 0,3

Культура обслуживания по мнению покупателей (К дп) - 1

Тогда обобщающий показатель уровня культуры обслуживания в магазине рассчитывается по формуле:

где К уз - обобщающий показатель уровня культуры обслуживания покупателей в магазине;

К А - коэффициент полноты ассортимента товаров;

С 1 - значимость показателя полноты ассортимента товаров;

К пд - коэффициент услуг дополнительного обслуживания;

С 2 - значимость показателя услуг дополнительного обслуживания;

К кп - коэффициент профессиональной квалификации персонала;

З 3 - значимость показателя профессиональной квалификации персонала;

К дп - коэффициент уровня культуры обслуживания по мнению покупателей.

В зависимости от значения обобщающего показателя уровня культуры обслуживания в предприятиях розничной торговли они могут быть отнесены к следующим категориям:

магазины с высоким уровнем культуры обслуживания покупателей - 0,9 и выше;

магазины со средним уровнем культуры обслуживания покупателей - 0,7-0,9; магазины с низким уровнем культуры обслуживания покупателей - меньше 0,7.

Данная методика определения уровня культуры обслуживания может быть рекомендована для крупных предприятий розничной торговли, которые являются базовыми в обслуживании покупателей той или другой зоны деятельности на территории города. К таким предприятиям розничной торговли в настоящий период можно отнести универмаги, супермаркеты, торговые центры общегородского значения, сеть магазинов по торговле техническими сложными товарами («Быттехника», «Фокстрот», «Домотехніка»), сеть магазинов товаров строительного назначения («Будапешт», «Стройбат», «Стройцентр») и др. крупные специализированные магазины.

Нами была апробирована методика по определению уровня культуры торгового обслуживания в ТЦ «Белый лебедь», Цуме, ТРЦ «Золотое кольцо».

Проводка исследований по определению полноты ассортимента показывают, что количество ассортиментных позиций в торговом центре «Белый лебедь» (универмаг-супермаркет) составляет до 30 тыс.ед.., что в принципе отвечает значению, которое рекомендуется, для предприятий такого типа. В связи с этим значение коэффициента полноты ассортимента для данного предприятия составляет 1.

При определении уровня услуг, которые предоставляются покупателям в ТЦ «Белый лебедь», был проведен анализ перечня услуг, которые оказываются покупателям в торговом предприятии и его соответствие количества, которое рекомендуется, для данного типа предприятия - 35-40.

Уровень квалификации персонала и мысль покупателей определились исходя из анализа данных анкетирования арендаторов и покупателей торгового центра. Из общего числа работников торгового центра (920 человек), высшее и среднее образование имеют 810 человек.

Тогда общий показатель уровня культуры обслуживания покупателей в торговом центре «Белый лебедь» составит:

Полученное значение обобщающего показателя уровня культуры обслуживания в ТЦ «Белый лебедь» свидетельствует о высоком уровне, который в принципе отвечает сформированному имиджу предприятия на Донецком региональном рынке и рынке Украины в целом.

Аналогичные исследования и расчеты, выполненные на базе Донецкого Цума и торгово-развлекательного центра «Золотое кольцо» показывают, что значение этого показателя находится в пределах 0,7-0,75, является предельным показателем от среднего до низкого уровня.

Это в основном было связано с отсутствием комплексности обслуживания в универмаге и торгово-развлекательном центре, ограниченности перечня торговых услуг, которые используются, с недостатками в формировании и размещении ассортимента в этих торговых предприятиях.

СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КЛИЕНТОВ
Зельцерман К.Б., Скриптунова Е.А.
Управление магазином №5 май 2005

Уделять время качественному обслуживанию клиентов сейчас модно. Если Вы не проводите опроса клиентов и ваши продавцы не подходят к клиентам с самым популярным на сегодняшний день вопросом «Чем Вам помочь?», то Вы не на волне. Но слова говорят все, а на деле получается совсем не так, как хотелось бы.

Проблема качественного обслуживания клиентов – системная и одними первыми фразами и улыбками не решается. Рынок диктует необходимость улучшать обслуживание, монополий становиться все меньше и меньше, и каждый клиент на счету. Любая оплошность со стороны обслуживания, и клиент имеет право обидеться, ему уже есть из чего выбирать. Тем более, если мы имеем дело со стратегическими, особо значимыми для компании клиентами, которые покупают много и часто, и порой обеспечивают до 80% продаж. Для них качество обслуживания выходит на первое место и если компания не может обеспечить необходимый уровень сервиса, стратегические клиенты вряд ли будут с этим мириться. Поэтому если не создавать в компании систему качественного обслуживания клиентов, а потом целенаправленно не следить за ее соблюдением посредством регулярной оценки, то добиться необходимого уровня облуживания будет невозможно. В данной статье речь пойдет о том, что значит качественное обслуживание клиентов, как разработать систему качественного обслуживания и каким образом ее оценивать.

То, что товаров и услуг много - это, конечно же, здорово. Боролись за свободу выбора и получили ее. Поэтому так явно появляется необходимость в продавце, который не только сделает клиенту тепло и хорошо (удобно), а и проконсультирует - поможет выбрать. Продавцы отмечают, что им легче и приятнее работать с теми клиентами, которые четко знают, что они хотят. Но давайте представим себя на месте клиента: приходишь в магазин, а там товару видимо невидимо и "с перламутровыми пуговицами, и такой же с крыльями", не знаешь, за что и хвататься. Вы к продавцу: «Подскажите, что лучше? А продавец: "Каждый выбирает по себе!" и улыбается. «Бесспорно, но помогите разобраться, что из представленного ассортимента именно мне подойдет, помогите принять решение!». Не каждый продавец-консультант может понять клиента, для этого нужны специальные навыки и усилия. Действительно, нередко продавцы-консультанты понимают свою миссию как «я здесь для того, чтобы отвечать на вопросы, а все остальное блажь избалованных клиентов, которые не знают, чего хотят. Соответственно, качеством с точки зрения таких продавцов будет их дружелюбие (про улыбку все уже разучили) и компетентность в товаре. А что значит качественное обслуживание с точки зрения клиента?

Чего хотят клиенты, что значит для них качественное обслуживание?

Клиент, приходящий в магазин хочет, чтобы удовлетворили его потребности. Заметим, что у каждого клиента они свои. И не всегда это прямая потребность купить определенный товар. Как говорят, если клиент четко решил купить именно этот товар, то его никакое некачественное обслуживание не остановит. Но, такое встречается нечасто и больше связано с товарами, которые напрямую удовлетворяют жизненные потребности и/или вызвано наличием некоторой монополии. Например, если я очень хочу пить, а в ближайшей палатке очередь и продавец разговаривает по телефону и не продает, это не остановит мою жажду и если по близости ничего подходящего больше нет - я буду вынужден ждать. Что же делать.

Итак, какие же потребности есть у клиента, помимо потребности купить? И какие потребности клиента надо удовлетворить, чтобы создать хорошее впечатление о магазине?

1. Потребность в гостеприимстве. Главным в магазине должен быть клиент. Клиента надо встречать и провожать с улыбкой, озвучивать желание видеть его снова. Причем улыбка должна быть искренней, а не роботоподобной, которую иногда можно встретить, например, в «Макдональдсе». А иногда улыбка напоминает звериный оскал и вообще становится не по себе.

2. Потребность в быстром обслуживании. Нельзя заставлять клиента ждать. Например, подолгу ходить на склад за товаром, путать и приносить не тот товар, разговаривать по телефону или с коллегой по работе, пока клиент сверлит продавца глазами или ловит его взгляд. Если продавец разговаривает по телефону, он может дать глазной сигнал клиенту, что его заметили и обслуживание, в ближайшие секунды произойдет, положить трубку, извиниться и помочь клиенту.

3. Потребность ощущать себя комфортно. Например, эта потребность может быть удовлетворена за счет специально оборудованных мест для ожидания рядом с примерочными (для сопровождающих дам мужчин). Или можно установить дополнительное зеркало, чтобы в магазине одежды у девушки была возможность увидеть «вид сзади». Поставив себя на место клиента, вы всегда имеете возможность оценить, насколько комфортно вы себя чувствуете, и чего вам не хватает.

4. Потребность быть понятым. Это значит, что клиент хочет, чтобы его в первую очередь слышали и если, например, женщина с порога говорит, что ей нужен строгий деловой брючный костюм, не надо предлагать ей шифоновый с юбкой, настаивая, что к ее фигуре и ногам это «Ой как будет хорошо!». И что деловой костюм - это скучно.

5. Потребность в помощи и содействии: Клиент не обязан разбираться в товаре на все сто. Ему необходима помощь как в ориентировке (в том, что ему больше подойдет), так и при принятии решения. Иногда, не правильно истолковывая эту потребность клиента, на клиента пытаются «давить», не давая ему времени на принятие решения. Все жесты и мимика продавца в таком случае выказывают нетерпение. Или, когда клиенту требуется несколько минут тишины, чтобы сосредоточиться, принимая решение, продавец, боясь, что клиент слишком долго думает и непонятно, что он может себе надумать, не замолкает ни на минуту, засыпает клиента всеми преимуществами товара, чем только раздражает клиента.

6. Потребность чувствовать свою важность. Дать клиенту почувствовать свою важность можно с помощью внимательного отношения к его мнению, к его выбору, к его пожеланиям к ассортименту, сервису. Важно внимательно слушать клиента, уточнять его пожелания, показывать, что его мнение постараются учесть. Кроме того, это можно осуществить за счет мини-опросов клиентов или проведения фокус - групп для постоянных клиентов.

7. Потребность быть узнаваемым и запоминаемым. Постоянным клиентам важно, чтобы их узнавали. Если клиент называет этот магазин своим любимым, то важно соответствующее отношение со стороны персонала магазина к постоянному клиенту.

8. Потребность в уважении. Это основная потребность любого человека. Можно сказать, что все вышеперечисленные потребности сконцентрированы в ней и являются вариациями на тему. Клиента не надо учить или воспитывать, клиента нужно принимать со всеми его недостатками и особенностями. Клиента нельзя упрекать и, тем более, угрожать («Если вы в следующий раз доведете себя (машину, технику и т.п.) до такого состояния, мы уже не сможем вам помочь!», «Нельзя же так обращаться с документами!», «Сколько раз можно повторять, что сначала нужно зайти в бухгалтерию. А потом уже ко мне!»). Клиенту нельзя врать, этим тоже проявляется неуважение к нему. Если продавец обещает что-нибудь клиенту, он обязан не обмануть его ожидания и сделать все от него зависящее, чтобы сдержать обещание. Например, клиентка попросила отложить вещь на неделю, а в магазине так не принято, стандартное время, на которое можно отложить товар - это день. Не надо обещать, что вещь будет отложена, если это сделать невозможно. Тем более некрасивая ситуация может получиться, если клиентка все же решит вернуться за вещью и обнаружит, что несмотря на все уверения, товар снова висит в торговом зале.

Если мы говорим о стратегических клиентах (т.е. наиболее важных для компании клиентах), то данный список увеличивается. Кроме вышеперечисленного, что важно для любого человека, у стратегического клиента есть и специфические потребности.

Для стратегического клиента очень важно следующее:

• Подчеркивание особой значимости стратегического клиента.

Подчеркнуть значимость клиента можно разными способами. Проще всего добиться этого созданием особого сервиса, например, выделить для обслуживания стратегического клиента персонального менеджера, который будет знать все его особенности, и клиент будет избавлен от необходимости несколько раз повторять одно и тоже. Можно также разработать специальные программы лояльности, которые обычно включают: Карточки постоянных клиентов, специальные зоны обслуживания, отдельные кассы, поздравления с праздниками, приглашение на открытие нового сезона (появление новой коллекции), оформление и доставку документов без участия клиентов.

• Скорость обслуживания

Для стратегических клиентов вопрос времени часто стоит на первом месте. Поэтому очень важно таким образом организовать процесс обслуживания, чтобы сократить все избыточные процедуры и периоды ожидания. Для этих целей нужно тщательно продумать весь процесс продажи или обслуживания и выявить места возможных задержек, а также их причины. Далее важно сделать все возможное, чтобы оптимизировать процесс. Например, заранее заготовить нужное количество заполненных бланков или постоянно иметь наготове необходимый товар, чтобы не тратить время на его поиски на складе. И уж тем более недопустимо заставлять клиента ждать, занимаясь своими личными делами, что, увы, пока еще довольно распространено среди продавцов. Они могут с увлечением обсуждать сериал, или примерять украшения, или рассматривать фотографии со свадьбы, упорно делая вид, что ожидающего клиента просто не существует на свете. Со стратегическими клиентами такой номер не проходит. Даже если им что-то очень нужно, они не станут ждать, пока продавцы наговорятся.

Если же избежать ожидания невозможно в силу объективных причин, важно заполнить паузу приятным или полезным для клиента занятием. Например, можно провести презентацию новой услуги, рассказав о выгодах ее использования. Или вместе с клиентом заполнить анкету по его пожеланиям к компании, или провести с ним экскурсию и продемонстрировать наиболее интересные экземпляры новой коллекции. В этом вопросе возможностей для творчества масса, главное не оставлять стратегического клиента в пустом ожидании, для него это невыносимо.

• Демонстрация того, что продавец понимает статус клиента.

Многие продавцы забывают о том, что их собственный социальный статус и статус стратегического клиента существенно различаются, у них разное окружение, разная среда обитания и соответственно различные приоритеты. И с точки зрения различий в статусе некоторые моменты становятся недопустимыми. Например, недопустимо стратегическому клиенту в качестве аргумента покупки выдвигать следующее: «Эти перчатки очень хорошие, я себе такие же в прошлом месяце купила». Скорее это будет отрицательной рекомендацией данного товара для такого клиента. Также недопустимо давать советы, если на них нет прямого запроса. Каждый человек готов принимать советы далеко не от всех. Вряд ли вызовет восторг совет продавца «Купите вот этот костюм, в нем вы будете выглядеть более солидно, все деловые люди сейчас такие покупают». Также недопустимо сокращать дистанцию в общении вне зависимости от пола и возраста стратегического клиента. Например, сетование «Такая хорошенькая, а выбираешь себе такую скучищу», вряд придется по вкусу стратегическому клиенту.

• Важно, чтобы клиента не заставляли заниматься «черновой» работой, необходимо сделать все, что можно, за него.

Типичный пример в этом отношении – разница между хорошим автосервисом и обычным. В хорошем автосервисе, все, что требуется от клиента, это сообщить, что его беспокоит и отдать ключи. Все. Не нужно заезжать на эстакаду, самолично снимать какие-то детали, бегать покупать запчасти, объяснять, что именно сломалось и почему и т.д.

Персональная и процедурная стороны обслуживания

Таким образом, мы видим, что потребности клиентов существуют двух видов: потребности в сфере отношений и потребности в сфере удобства организации покупки или обслуживания. Соответственно существуют и две стороны качественного обслуживания клиентов: персональная сторона обслуживания и процедурная сторона обслуживания.

Персональная сторона качественного обслуживания в большей мере зависит от самого продавца, от его настроя и умения грамотно выстроить процесс коммуникации. Только от продавца зависит, сумеет ли он уважительно относиться к клиенту, внимательно слушать его, оказывать знаки внимания, подчеркивать значимость клиента, помогать клиенту, быть тактичным и выдержанным, и вообще, стараться, чтобы клиенту все понравилось, и он остался доволен.

Процедурная сторона в большей мере зависит от руководства организации, так как именно от него зависит, как будет организован процесс продажи и обслуживания. Например, к процедурной стороне обслуживания относится то, насколько удобно осуществляется доставка (в частности, в магазинах бытовой техники) или насколько легко и быстро можно купить товар (количество касс в магазине, количество и оборудование примерочных, организация выкладки товара и т.п.). Однако и продавец может внести свою лепту в процедурную сторону качественного обслуживания. Продавец может обслуживать быстро или медленно, аккуратно оформлять документы или делать ошибки, хорошо упаковывать товар или делать это «тяп-ляп».

В таблице 1 в обобщенном виде приведены процедурные и персональные факторы качественного обслуживания клиентов.

Таблица 1. Факторы качественного обслуживания клиентов.

Процедурная сторона

Персональная сторона

Спектр услуг : наличие всех необходимых клиенту дополнительных услуг (e . g . доставка, отсрочка платежа, или подарочная упаковка, подгонка одежды), приятные мелочи в обслуживании Процедура их предоставления : насколько процедура проста и удобна, где и в каких условиях приходится ждать, простота в оформлении документов и т.д. Технические характеристики качества : состояние, в котором продукт отгружается, вероятность брака, пересортицы, транспортных потерь и т.п. Быстрота, эффективность, надежность, соответствие стандартам качественного обслуживания процедуры взаимодействия с клиентом . Механизм решения проблем : насколько он отлажен, прост и удобен для клиента. Можно ли вернуть товар, если не подошел. Какие документы нужно обязательно иметь. Можно ли вернуть деньги или поменять на другой товар по такой же цене и т.п. Послепродажное обслуживание : уделяется ли в компании внимание послепродажному обслуживанию, предусмотрено ли в системе продаж взаимодействие между менеджером и клиентом после получения оплаты. Насколько хорошо и клиентоориентированно работают склад, доставка. Предпринимает ли служба маркетинга усилия в этом направлении (например, газета для клиентов).

Приветливость, стремление продавца помочь клиенту Умение продавца слушать и «читать» клиента : насколько сотрудник внимателен к клиенту, к тому, что тот говорит, к невербальным сигналам, умеет ли подстроиться. Ориентированность продавца-консультанта на потребности клиента : сотрудник стремиться помочь, а не «впарить» или «навязать» Навыки презентации : умеет ли продавец говорить на языке выгод клиента, владение информацией о товаре, умение хорошо излагать информацию Навыки работы с претензиями, с трудными клиентами : способность перевести разговор в конструктивное русло, контроль своих эмоций, умение найти взаимоприемлемое решение, самообладание Заинтересованность продавца в клиенте после оплаты :остается ли сотрудник приветливым и помогающим после того, как оплата произведена. Умение получать обратную связь от клиента .

Соответственно, для построения системы качественного обслуживания необходимо продумать все процедурные и персональные аспекты обслуживания именно для вашего магазина или компании, которые позволят удовлетворять потребности именно ваших клиентов. При этом особое внимание при анализе нужно уделить выявлению потребностей ваших стратегических клиентов. Чем лучше удастся понять клиентов, тем качественнее будет разрабатываемая система качественного обслуживания.

Стандарты качественного обслуживания клиентов

Следующий шаг – закрепить правила обслуживания клиентов (как персональную, так и процедурную стороны) в соответствующих корпоративных документах. Удобнее всего это сделать с помощью документа «Стандарты качественного обслуживания клиентов». В стандартах качественного обслуживания клиентов должны быть закреплены поведение и манеры, принятые при обслуживании клиентов в типичных и конфликтных ситуациях.

Примерная структура документа «Стандарты качественного обслуживания»

• Общие принципы качественного обслуживания клиентов.
• Рекомендованное и запрещенное поведение.
• Внешний вид сотрудника магазина.
• Правила оформления покупки.
• Послепродажное обслуживание.
• Правила сбора обратной связи.
• Правила взаимодействия с ключевыми (стратегическими) клиентами.
• И другие специфичные для магазина стандарты взаимодействия с клиентом и правила поведения в торговом зале.

Прокомментируем содержание некоторых блоков «Стандартов качественного обслуживания клиентов».

В первом блоке «Общие принципы качественного обслуживания клиентов» описывается политика компании в области обслуживания клиентов, выделяются основные потребности клиентов компании и принципы их удовлетворения. В этом блоке можно описать существенные для компании персональные и процедурные факторы обслуживания (см. таблицу 1)

Второй блок «Стандартов качественного обслуживания» - «Рекомендованное и запрещенное поведение», может иметь следующую структуру:

• Правила взаимодействия при вступлении в контакт : первые фразы, варианты вопросов для первичной ориентировки в потребностях клиента.
• Правила при проведении презентации : презентация на языке выгод для клиента, общий блок информации (для ориентировки клиента в ассортименте). Например, «Все джинсы у нас американского производителя, размеры соответствуют европейскому стандарту, на левом стенде мужские классические, на нижней полке – клеш, женские в дальнем зале и т.п. (по цветам, фасонам, маркам и т.п.)».
• Выявление потребностей клиентов и предоставление им дополнительной информации. После общей презентации очень важно понять, что нужно (каковы потребности) конкретно этого клиента. Для этих целей используются уточняющие вопросы. На основе выявленных потребностей клиентам сообщается более детальная информация, которая поможет им сделать выбор.
• Правила обработки возражений клиента. В данном пункте описывается, каким образом продавец должен реагировать на возражения клиентов. Основной упор обычно делается на то, что возражения – это дополнительная информация о потребностях клиентов, поэтому отношение к возражениям должно быть самое доброжелательное. Важно не спорить с клиентом, а понять его сомнения и помочь разобраться, предоставить всю необходимую информацию.
• Техники помощи при принятии решения. Клиента на стадии принятия решения нужно сопровождать. Можно проговаривать с ним вместе все плюсы и минусы. Минусы, если они есть, не прятать от клиента (не врать), а предлагать способы по их «амортизации». Например, если брюки не подходят по длине, можно предлагать услуги «подгонки» (если их предоставляет сам магазин это еще один плюс в копилку качественного обслуживания), или советовать ближайшие точки ателье, где можно это сделать.
• Правила работы с претензиями (возвратами товара), поведение в конфликтной ситуации. В данном пункте акцент делается как на позицию, которую должен занимать продавец в конфликтных ситуациях (уважительность, заинтересованность, отношение к претензиям как к информации о возможностях развития компании), так и на конкретные техники «отработки» претензий.

В каждом пункте указывается не только правильное, но и недопустимое поведение.

Например, недопустимо игнорировать клиента, когда он вошел в торговый зал, недопустимо говорить без умолку и терроризировать клиента своей презентацией, недопустимо давить на клиента и оценивать его выбор.

В седьмом блоке «Правила взаимодействия с ключевыми (стратегическими) клиентами» описывается, кого компания считает своими стратегическими клиентами, и какие вводит особые правила их обслуживания. Обязательно указывается, каким образом необходимо вести учет информации о стратегических клиентах. Удобно пользоваться специальными карточками клиентов, в которых отмечать, когда и какие покупки сделаны, какие вопросы задавал клиент, что вызвало его интерес, какие у него возникли сомнения, какие претензии он высказывал. Знание этой информации позволит лучше понять клиента, его особенности, что соответственно позволит лучше удовлетворять его потребности. А удовлетворение потребностей – это и есть качественное обслуживание.

Но, как показывает наш консультативный опыт, наличие стандартов, является условием необходимым, но не достаточным для того, чтобы обслуживание было действительно качественным. Чтобы система заработала, важно не только разработать стандарты, в которых будут максимально учтены потребности клиентов, но и обеспечить постоянное следование им персонала. Именно для этих целей и необходимо создание системы оценки качественного обслуживания клиентов. Потому, что только та система в организации будет работать, которая выгодна сотрудникам (т.е. следование ей соответствующим образом вознаграждается) и выполнение которой постоянно контролируется.

Система оценки качественного обслуживания

Система оценки качественного обслуживания только тогда является системой, когда четко обозначены ее цели, проработаны критерии оценки и выбраны адекватные методы. Более того, когда оценка носит не эпизодический характер, а осуществляется планомерно и постоянно. Чтобы реализовать данный принцип, оценка должна носить как текущий, так и разовый характер. Текущая оценка осуществляется менеджерами и входит в их непосредственные обязанности. Они постоянно должны следить за соблюдением сотрудниками Стандартов качественного обслуживания клиентов и работать персонально с каждый по разбору случаев неправильного поведения. Однако, довольно часто бывает ситуация, когда при руководстве сотрудники ведут себя как положено, но без бдительного присмотра расслабляются и не утруждаются себя соблюдением правил. Чтобы стимулировать сотрудников следовать Стандартам постоянно, а не только для показухи руководству, используют различные точечные методы оценки, которые имеют целью не только выявление недостатков и их устранение, но и постепенное приучение персонала, к тому, как нужно работать и как относиться к клиентам.

В качестве примера хорошего способа текущей оценки качества обслуживания, можно примести метод «Анализ рекламаций». Данный способ позволяет узнавать и корректировать проблемы, которые вызвали неудовольствие клиента. Для этого, все претензии клиентов тщательно фиксируются и затем подвергаются анализу. Анализ состоит в том, что проводится классификация претензий, и вырабатываются меры по устранению недостатков, начиная с наиболее часто встречающихся претензий.

Каждый продавец должен иметь под рукой специальные бланки или журнал, куда он будет записывать жалобы клиентов, все моменты, которые вызвали их недовольство. Важно разъяснить продавцу смысл этой работы, иначе он может сознательно ее игнорировать, скрывая тем самым факты недовольства клиентов. Необходимо, чтобы продавцы понимали, что эта информация очень ценна с точки зрения повышения качества обслуживания клиентов, и никто не собирается наказывать продавцов, только за то, что клиент выразил недовольство чем-либо. Наоборот, каждый такой случай надо обсуждать с продавцами и объяснять им как вести себя в подобной ситуации.

Как мы уже говорили, помимо текущей оценки качества обслуживания, существуют различные способы разовой (или точечной) оценки. Рассмотрим некоторые наиболее эффективные их них.

• «Аудит-диагностика»

С помощью этого способа оцениваются объективные причины, мешающие реализации качественного обслуживания. Например, помещение магазина очень маленькое, нет места для парковки автомобиля, нет камеры хранения, а сумки с собой проносить нельзя, ценники написаны очень мелким шрифтом и т.д. При аудите системы качественного обслуживания основной упор делается на исследование процедурных характеристик качественного обслуживания клиентов. Оценку данным способом можно проводить как своими силами, так и с привлечением сторонних специалистов. При самостоятельной оценке следует иметь ввиду, что чем тщательнее будет подготовка, тем надежнее – результат. Очень важно подробно заранее прописать критерии оценки, а не просто прийти в магазин, оглянуться и начать думать, что же здесь не так. Критерии оценки довольно просто вычленить из Стандартов качественного обслуживания, другими словами, прежде чем браться за оценку, необходимо проделать всю ту работу, о которой шла речь в начале статьи.

• Маркетинговое исследование. Исследование удовлетворенности потребителей.

Исследования могут быть разные по форме: это может быть телефонный опрос, анкета, присланная по почте, или анкета, которую можно заполнить непосредственно в магазине. Особое внимание при проведении исследования необходимо обратить на выборку. Необходимо клиентов разделить на группы (сегменты), в том числе выделить и группу стратегических клиентов. Соотношение групп в выборке должно соответствовать соотношению клиентов во всей клиентской базе. Например, если в вашей клиентской базе соотношение клиентов: 30% пенсионеров с невысоким доходом, 20% - молодых семей с невысоким доходом, 20% - молодых людей 25 – 35 лет со средним доходом, 10% - обеспеченных людей среднего возраста, 10% - молодых семей с высокими доходами, 10% - подростков и студентов с низкими доходами, то и в выборке соотношение опрошенных респондентов должно быть точно такое же. Только в этом случае полученные результаты будут отражать реальную картину. Или же можно выбрать только одну группу клиентов и провести опрос только среди этой группы клиентов, если она очень значима для компании и ее мнение необходимо знать точно.

Используемые анкеты могут быть как развернутые, так и очень лаконичные, например, вопрос, который часто задают «как вам у нас понравилось?».

Для магазинов лучше всего использовать небольшие анкеты, так как обычно клиенты не расположены тратить много времени на заполнение анкет.

Приведем пример анкеты, используемой в исследовании в крупном супермаркете. Руководство магазина выделило несколько факторов, которые с их точки зрения требовали совершенствования, и опросили клиентов, чтобы подтвердить собственные выводы.

Анкета оценки качества обслуживания

Добрый день! Мы стремимся улучшить качество обслуживания в нашем магазине. Ваше мнение очень важно для нас. Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале качество обслуживания, где 1- очень плохо, 2 – плохо, 3 – удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 - очень хорошо. Если вы затрудняетесь ответить на вопрос, поставьте прочерк.

Заполнение данной анкеты займет у Вас не более 5 минут.

6. Если вы не нашли чего-то в нашем магазине, укажите пожалуйста, что именно

7. Ваши пожелания по улучшению качества обслуживания в нашем магазине?

Укажите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:
Ваш пол: __
Ваш возраст: до 25 лет ___, от 25 до 45 лет ___, от 45 до 60 лет ___, более 60 лет ___.
Ваш род занятий:
учусь __, рабочий, служащий __, руководитель, __, не работаю __, другое __.
Доходы вашей семьи:
на продукты тратим более 50% дохода __, 20–50% __, 10–20% __, 5– 10%__, менее 5% ___.

Большое спасибо!

Также с помощью опроса можно узнать о "находках" и используемых ходах у Ваших конкурентов. В таком случае вопросы анкеты должны быть направлены не на оценку вашего обслуживания, а на выявление того, что клиентам нравиться или не нравиться вообще. Например, «Какое расположение отделов для нас наиболее удобно», «Какая реклама обычно привлекает ваше внимание», «Какая помощь продавцов вам обычно требуется», «Что вас больше всего раздражает в облуживании». При такой постановке вопросов клиенты будут вспоминать случаи обслуживания, которые им понравились или не понравились, и это даст вам информацию и о потребностях клиентов и о том, как обстоят дела у ваших конкурентов.

То есть таким образом можно собрать следующую информацию:

• Потребности клиентов. Из полученной информации при правильном ее анализе можно выявить потребности клиентов, которые не сразу видны ("считываются"), а проявляются через "приятности", о которых клиент может легко рассказать.
• Условия работы компаний-конкурентов (процедурная сторона). Вполне вероятно, что в другом магазине более удобные часы работы, или они предоставляют какие-нибудь дополнительные услуги, которые необходимы клиентам.
• Чем клиенты довольны, чем нет, причины ухода клиентов. Получив информацию о том, что не устраивало клиентов в другом магазине, можно избежать чужих ошибок, учиться на ошибках.
• Вопросы и возражения клиентов. Например, в анкету можно включить следующий вопрос: "На какие вопросы Вам не могли ответить в магазине, в котором Вы делали покупки раньше". Таким способом можно пополнить свой "банк решений" - обогатиться и подстраховаться.

Метод пробных покупок или «Таинственные покупатели».

Данный способ оценки является наиболее подходящим для оценки качества обслуживания именно стратегических клиентов. Суть метода состоит в том, что в магазин, под видом обычных клиентов, приходят специально подготовленные люди. У каждого из них есть «легенда», отражающая основные признаки стратегического клиента магазина. По специально разработанной шкале, согласно заранее оговоренному сценарию (провокационные вопросы, типичные возражения, претензии, «трудный тип клиента» и т.п.) «таинственные покупатели» совершают покупку (или не совершают, если обслуживание им категорически не понравится). Преимущество метода заключается в том, что в отличие от контроля, проводимого менеджером магазина, продавцы не знают о том, что клиент «подставной» и ведут себя непосредственно. Метод позволяет оценить, насколько точно сотрудники соблюдают Стандарты качественного обслуживания. Впоследствии, по результатам «пробных покупок» можно разработать специальные тренинги для продавцов для улучшения качества обслуживания по выявленным недостаткам.

В зависимости от возможностей компании, можно проводить так называемые, «усеченные пробные покупки» или выражаясь по-простому - «Друзья Кролика», когда в роли «таинственных покупателей» выступают родственники, друзья и знакомые хозяина магазина или других управленцев. Но следует иметь ввиду, что это не всегда приносит желаемые результаты. Причин неудач «доморощенных» пробных покупок может быть очень много. Например, ваши друзья постесняются сказать вам всю правду, им будет неудобно критиковать ваш магазин. Или они просто не обратят внимания на какие-то детали, так как просто не будут знать, что они должны быть. К тому же, чтобы провести полноценную оценку необходимо очень детально изучить Стандарты качественного обслуживания и суметь оценить каждый его пункт, а для этого потребуется значительное время и профессиональная память. Поэтому использование непрофессионалов не всегда хороший способ решения задачи.

Особо необходимо отметить, что оценка качества обслуживания клиентов не является самоцелью и это только начало пути в деле реального повышения качества обслуживания. Поэтому, проведя оценку системы качественного обслуживания, полученные результаты необходимо использовать, а не класть на полку, вздыхая: "так мы и знали, что и требовалось доказать!». Такое, увы, встречается сплошь и рядом. Поэтому рассмотрим основные шаги, которые необходимо предпринять после проведения оценки, ведь именно комплексный подход делает систему системой. Важно не только выявить потребности клиентов и учесть их в стандартах, а потом оценить степень выполнения этих стандартов, но и исправить все выявленные недостатки.

Основные шаги после проведения оценки

• В результате оценки качества обслуживания клиентов появляется возможность создать такие условия и предоставить такое обслуживание, которое хочет видеть именно Ваш клиент. Он же выбрал Ваш магазин не случайно, следовательно, нужно подстроиться под типичные для него потребности, помимо соблюдения стандартов "общечеловеческих". В итоге, после проведения оценки вполне возможна ситуация, когда потребуется скорректировать Стандарты обслуживания. И чаще всего корректировка касается именно стратегических клиентов.
• После проведения оценки системы обслуживания можно провести ревизию системы управления персоналом. В результате может обнаружиться, что потребуется изменить критерии в требованиях к аттестации. А также изменить саму процедуру аттестации. Кроме того, очень часто требуется корректировка системы мотивации персонала, учет в ней стимулирования правильного поведения с точки зрения обслуживания. Причем важно предусмотреть как стимулирующие, так и наказующие меры. Так, за плохое обслуживание стратегического клиента можно и депремировать. Например, нельзя оставлять безнаказанным факт жалобы на продавца управляющему магазином. Ведь, что значит, что стратегический клиент сам пришел жаловаться руководству? Это значит, что он столкнулся со столь вопиющим обслуживанием, что даже не пожалел времени (что уже о многом говорит) и пошел лично выяснять отношения. Хотя увлекаться только наказаниями тоже не стоит. Ведь поведение, которое закрепляется на почве страха (как в детстве: не заговаривай с незнакомыми на улице, а то…..), хоть и работает, но не мотивирует к инициативе и поиску новых решений. Может превратить персонал в роботов, опасающихся сделать шаг в сторону, под страхом ошибки, искусственно улыбающихся и задающих зазубренные вопросы.
• Чтобы совершенствовать навыки качественного обслуживания необходимо проводить постоянное обучение и развитие персонала. Качественно обслуживать клиентов - огромный труд, своего рода мастерство. Знать о том, как качественно обслуживать, и уметь делать это правильно и ненавязчиво - разные вещи и последнее умение надо тренировать и всячески развивать. Если курс тренингов по продажам и обслуживанию клиентов уже пройден, можно использовать метод «Обучение в действии», направленный на повышение личной эффективности продавцов с опытом.

Подводя итог, хотим еще раз отметить, что качественно обслужить клиента – это значит удовлетворить все его потребности, и превзойти его ожидания. Но чтобы что-то превзойти, надо для начала выяснить, чего ждет клиент, чего он хочет. И что из того, что он уже получает в Вашем магазине, его устраивает, а что хотелось бы изменить. Оценка системы качественного обслуживания дает возможность понять резервы развития и выбрать адекватные способы для достижения более высоких бизнес – результатов. Ведь качественное обслуживание - это нематериальный фактор приверженности клиентов, а, как известно, именно приверженные клиенты делают 80% продаж.

Продвижение продукции на рынок является одной из важнейших обязанностей менеджера. Для того, чтобы успешно осуществлять реализацию продукции, руководитель должен разрабатывать стратегию общения и взаимодействия с клиентами. Для этого ему необходимо знать ответы на следующие вопросы:

1) Что я знаю о клиенте?

2) Какие у него потребности?

3) Какая информация лучше поможет удовлетворить потребности клиента?

4) Как клиент оценивает предприятие и продукцию, ее сильные и слабые стороны?

5) В чем конкуренты достигли больших успехов и за счет всего?

Известно, что во многих сферах бизнеса 80-90% дохода формируют постоянные клиенты. Поэтому задание каждой организации, каждого менеджера удержать постоянных клиентов и привлечь новых.

К основным формам общения менеджера с клиентами можно отнести:

1) опрос разных групп населения;

2) организация «фокус-групп» с числа постоянных клиентов, с которыми обговариваются проблемы, которые стоят перед фирмой, и возможные пути их решения;

3) проведение конференций, презентаций;

4) персональное общение с клиентами.

Любая организация существует для реализации конкретной цели, которая и выражает ее социальное и экономическое назначение. Другими словами, это миссия организации, то есть четко выраженная причина ее существования.

Миссия организации может быть реализована через конкретные цели подразделений. Конкретизация целей - это иx дифференциация, деление на составляющие.

Если СТО ставит перед собою цель удовлетворять очевидные потребности потребителей, то у нее немного проблем. Например, если СТО расположенная на трассе, очевидными для удовлетворения будут так названные дорожные неисправности. При условии, что станция хорошо знает структуру потока автомобилей и характер иx дорожных неисправностей, то ее услуги будут иметь достаточное функциональное качество, то есть будут пользоваться спросом.

Если СТО берет на себя функцию монтажа и балансирования колес, ремонта двигателей или замены масел, то определение потребностей также не будет составлять больших трудностей: опытный мастер знает эти потребности довольно хорошо. Разрешить cе6е такой уровень специализации может, за данными расчетов, не более 5 процентов СТО. Остальные 95 процентов потребностей, а, итак, и спроса, более сложные и комплексные, в связи с чем возникает необходимость их изучения.

По результатам исследований и анализа статистических данных, 25 процентов постоянных клиентов - это желательный показатель, которого стремится достичь любая СТО. Один работник службы автосервиса на протяжении года в среднем имеет отношения с 2-4 тысячами клиентов, а один слесарь обслуживает за год от 500 до 1000 автовладельцев, из них лишь четвертую часть он видел не один раз за год. Итак, чтобы станция технического обслуживания эффективно и качественно работала, необходимо изучать ее клиентуру. Для характеристики клиентов их условно необходимо поделить на две группы: те, которые пользуются вашими услугами, и те, кто мог бы ними пользоваться.

Выучить потребности клиентов, которые уже пользуются вашими услугами, хотя и сложно, но проще, чем потенциальных потребителей. Это изучение потребностей клиента работник автосервиса должен начинать, в отдельности, с выяснения таких вопросов: какой автомобиль у клиента и его годовой пробег; для которых целей используется автомобиль; где клиент работает; его состав семьи, доход; где живет; когда ему удобно пользоваться СТО; хочет ли он присутствовать при техническом обслуживании и ремонте; считает ли необходимой диагностику автомобиля при его приемке; доверяет ли он СТО и слесарю; считает ли справедливой цену; считает ли все предложенные работы целесообразными и необходимыми; удовлетворенный ли техническим уровнем оборудования и квалификацией исполнителя; удовлетворяет ли его процедура обслуживания, качество pабот и запасных частей.

Эти и другие вопросы можно поставить клиенту, а можно и узнать из заказа, технического паспорта, при общении. Крайне важно зафиксировать ответы на вопросы для того, чтобы иx можно было проанализировать и нако-пить обобщение для определения конкретных закономерностей. Важно также обязательно фиксировать каждый случай отказа клиенту, что даст возможность пересмотреть и, при необходимости изменить предложения, ввести новые услуги, ввести новый режим работы или новые формы обслуживания.

Для изучения потребностей клиентов удобно пользоваться анкетой, которая представлена ниже. Эти анкеты раздаются клиентам, которые обслуживаются на станции. С иx анализа за определенный период можно составить обобщенную картину относительно отношения клиeнтов к станции и ее услугам.

Тем не менее автовладельцы не очень охотно заполняют анкеты. Поэтому целесообразно пользоваться анкетированием тех, кто обслуживает клиентов, - работников СТО.

Работники станции заинтересованы в результатах такого анкетирования. Тем не менее при обработке анкет также возникают некоторые трудности, которые состоят в том, что через перезагрузку работой не всегда есть время для иx детального анализу. Учитывая эти обстоятельства, работники СТО могут заполнять анкеты не отдельно на каждого клиента, а обобщенно за день, неделю или месяц. Понятно, что чем меньше промежуток времени обобщает анкета, тем точнее она отображает совокупного клиента.

Для изучения потребностей потенциальных клиентов, то есть тех, кто еще не пользуется вашими услугами, но мог бы ними пользоваться, надо выяснить, кто они, эти клиенты, где обслуживаются, удовлетворяет ли иx конкурентное обслуживание, при каких условиях они бы хотели обслуживаться у вас и т.п.. Для этого необходимо знать, сколько автомобилей находится в peгионе действия СТО, иметь адреса гаражев и стоянок, бывать в организациях, где есть aвтoмoбили. Достоверным источником информации относительно потребностей клиентов являются информационные службы.

Заметим, что достоверные данные можно получить при довольно большом количестве заполненных анкет - где-то 10-20 тысяч, в зависимости от общего количества имеющихся в регионе автомобилей. Маленьким станциям эту работу выполнить не под силу, поэтому они могут объединять свои усилия и заказывать осуществление такого анкетирования, например, маркетинговым консалтинговым фирмам, которые уже существуют в Украине.

Вопросы для контроля.

1. Что называется тарифом, основа для их установления?

2. Как определить договорной тариф на перевозку грузов?

3. Какие тарифы используются для городских, пригородных и междугородных автобусных перевозок?

4. Какие тарифы используют для таксомоторных перевозок?

5. Как определить планово-расчетную цену одного нормо-часа?

6. Как определить планово-расчетную цену одного обслуживания?

7. Что такое конкурентоспособность и качество?

8. Какие вопросы стратегии общения и взаимодействия руководителя с клиентами?

9. Какие основные формы общения менеджера с клиентами?