Кто должен быть в бизнес команде. Команда в бизнесе и командообразование. Какая экипировка требуется команде

Важность команды трудно переоценить, ведь именно люди предопределяют успех компании, в которой они трудятся. Вспомним исследование Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» , где первоочередной задачей успешных компаний являлось как раз формирование эффективной команды.

«Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных — это способность найти и удержать нужных компании людей» Дж. Коллинз

Сегодня мы расскажем о том, как создать команду мечты в вашей компании, рассмотрев во всех подробностях ключевые шаги к успеху в командообразовании.

Без чего не бывает команды мечты

Прежде, чем утверждать, что идеальная команда — это миф, предлагаем проверить вашу компанию на наличие следующих элементов, которые, как правило, и являются составляющими команды мечты.

1. Грамотное распределение ролей

Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес выделил 4 ключевых роли в процессе управления. Эта модель настолько универсальна, что применить ее можно и относительно тимбилдинга. Давайте рассмотрим ключевые роли, которые могут выполнять члены команды:

Производитель результатов — исполнитель. Собственно тот, кто создает продукт (или услуги) в компании. В совершенстве знает нюансы разработки, технологии, следит за новейшими изобретениями в своей отрасли, чтобы после успешно внедрить их в собственную работу.
Администратор — контроллер. Он же — менеджер. Часто перфекционист. Следит за всеми деталями процесса. Анализирует ситуацию, планирует на будущее. Организован. Задает много вопросов по делу, ищет «подводные камни».
Предприниматель — идейный вдохновитель. Генерирует новые идеи, не боится рисковать. Вырабатывает стратегию направления деятельности компании, ее развития, освоения новых перспектив. У предпринимателя есть своеобразный «дар прогнозирования» — он чувствует тенденции и настроения рынка, в результате чего компанией создаются именно «выстреливающие» проекты.
Интегратор — «суперклей». Сплачивает коллектив. Всегда выслушает, поймет, постарается помочь, донести идеи команды до руководства и сделать все, чтобы их воплотили в жизнь. Как правило — массовик-затейник, который организовывает всевозможные корпоративные мероприятия, коллективные собрания и встречи.

2. Интересные задачи и проекты

Людям интересно проявлять свои способности, открывать в себе что-то новое. Им нравится работать над тем, что увлекает с головой. А когда проекты сплошь под копирку и не требуют новых знаний и самосовершенствования — в таких случаях рутина не только гасит огонек в глазах сотрудников, но и убивает командный дух, а в результате и саму компанию.

3. Четкие цели

Расплывчатость — враг результатов и эффективности. Перед тем, как ставить перед командой задачу, сформулируйте цели. Они должны соответствовать четырем простым требованиям: быть конкретными, измеримыми, ограниченными временными рамками, а также соответствовать общей концепции проекта. И, конечно же, цель должна быть достижимой — иначе, зачем вообще отнимать у команды время на заранее обреченный проект?

«Была бы цель, а цепочка проб и ошибок сама приведет к желаемому результату» Х. Мураками

4. Комфортная обстановка

Производительность труда растет в тех случаях, когда созданы все условия для работы: уютный офис, приятная атмосфера, кофе с чаем в неограниченном доступе, и, конечно же, вкусняшки:-)

5. Соответствующее задачам оборудование

Можно, конечно, попробовать разработать нечто сверхинновационное с помощью устаревшего инструментария, но вряд ли результат вас порадует. Обеспечьте своей команде мощное оборудование, на котором приятно работать — и уж поверьте, ваши сотрудники отблагодарят вас впечатляющей реализацией поставленных перед ними задач.

6. Сплоченность и «командный дух»

Естественно, что существование команды мечты невозможно без сплоченности и единства, без некого «командного духа», который объединяет и подстегивает сотрудников к покорению новых вершин.

7. Понимание карьерного роста

Согласитесь, мало кто готов приходить изо дня в день на работу и топтаться на одном месте, зная, что сегодняшняя должность — это потолок карьеры. Поэтому, необходимо дать сотрудникам четкое понимание того, что им есть, куда расти.

8. Вознаграждение

Политика вознаграждений включает в себя не только финансовую часть (бонусы, премии и прочие варианты денежной мотивации). Сотрудников необходимо хвалить, причем как в личной беседе, так и публично. Большая часть людей — тщеславна, и очень хочет, чтобы их самолюбие потешили, а заслуги — признали. В психологии есть такое понятие, как «поглаживание» — всевозможные комплименты, улыбка, та же похвала, а также физический контакт (например, похлопать по плечу, пожать руку, если уместно — приобнять).

Проблемы на пути построения команды мечты

Мало просто подобрать нужных людей и дать им работу. Человек — создание сложное, а совокупность людей — еще сложнее. Именно поэтому, далеко не всем компаниям удается создать свои команды мечты, ведь банальное непонимание психологии и потребностей, неверное распределение ролей, а также много других факторов может заставить даже самого высококлассного специалиста работать спустя рукава. Давайте рассмотрим, что же стоит на пути вашей команды мечты:

1. Непонимание приоритетов задач

Путаница — ваш главный враг. Когда нет четкого понимания того, какие задачи нужно делать в первую очередь, а какие могут подождать — время расходуется впустую, и это жутко раздражает. Избавьте ваших сотрудников от этого раздражения и помогите эффективно распределять свое рабочее время — расставляйте четкие приоритеты в поставленных перед ними задачах.

«Уметь управлять — значит, не мешать хорошим людям работать» Л. Капица

2. Неправильная постановка целей

«Самый медлительный человек, не теряющий из виду своей цели, все же проворнее того, кто блуждает без цели» Г. Э. Лессинг

3. Неверное распределение ролей

Не возлагайте на сотрудника ту роль, которая ему не подходит! Анализируйте то, что у человека получается лучше всего, и давайте ему соответствующие задания. Развивайте навыки, поощряйте способности.

4. Отсутствие влиятельного харизматичного тимлида

Дать полномочия руководить командой — это еще не все. Крайне важно, чтобы лидер был не просто формально назначенным, а истинно пользовался авторитетом среди своих подопечных. Управление — это искусство, не отдавайте его не в те руки.

5. Непонимание карьерных перспектив

Карьерная лестница должна быть прозрачной — сотрудники должны знать, что за свои старания, инициативность и достижения получат желанное повышение.

6. Рутина и скучные проекты

Не только креативщиков и прочих творческих работников нужно периодически «подкармливать» проектами, в которых их фантазия и таланты могут разгуляться на всю катушку. Даже технарям до мозга костей нужно разнообразие и сложные задачи, где они смогут проявить свои способности. Однообразие и унылость понравится, разве что, роботам или зомби.

7. Отсутствие мотивирующих факторов

Если вы не поощряете сотрудников за старания, за хорошие результаты и вообще, воспринимаете их как должное — будьте уверены, в скором времени они от вас уйдут. А если и останутся, то будут крайне недовольны и перестанут стараться. И уж точно команда мечты в таком случае превратиться лишь в миф.

8. Конфликты и разногласия между членами команды

Естественно, не нужно требовать от сотрудников, чтобы они общались друг с другом в стиле «мимими». Это нормально, если в процессе работы над проектом возникают разногласия — как говорил Сократ: «В споре рождается истина». Но очень важно, чтобы эти самые споры не привели к деструктивным последствиям, и не вызвали в команде раскол на лагеря, воинственность и прочий негатив.

Как создать команду мечты?

Грамотно распределяйте роли. От каждого по способностям — каждому по потребностям.
Совмещайте приятное с полезным — разбавляйте рутину увлекательными задачами и проектами.
Конкретизируйте факты и акцентируйте внимание на главном.
Вовлекайте в процесс — привлекайте к участию в мозговых штурмах, советуйтесь с теми, кто знает технологии лучше вас.
Проводите сплачивающие мероприятия — корпоративные вылазки, праздники, сборы и съезды помогают сблизить сотрудников в неформальной обстановке, что стирает границы и сносит все коммуникационные барьеры.
Способствуйте росту — литература, тренинги, курсы. Обучайте и взращивайте таланты.
Пиарьте наиболее выгодные проекты внутри команды.

А на десерт, представляем вашему вниманию презентацию доклада нашего Романа «Команды мечты. Миф или реальность?», с которой он выступил на конференции WebCamp 2012 в Одессе.

Команда всегда была и всегда будет существенным компонентом для построения успешного бизнеса. Но построить прочную команду не всегда просто и легко, важно планировать ее построение и прикладывать определенные усилия, чтобы удержать людей в одной лодке.

Умные лидеры знают, что для создания команды нужно точно определить набор навыков сотрудников и назначать им точные задачи, которые хорошо подходят под их способностей. При составлении команд они выбирают людей, в которых чувствуют, что те будут работать вместе хорошо. Совместные усилия членов команды не только производят превосходные результаты, они также строят чувство солидарности в рамках своих организаций.

Раз уж ваш успех напрямую зависит от команды, вы обязаны знать определенные секреты, которые помогут сделать ее эффективной.

5 секретов построения эффективной командной работы

1. Признайте мощь коллективной работы

Перед тем, как начать, найдите время, чтобы оценить силу совместной работы и то, как вы можете наилучшим образом использовать этот инструмент. Рассмотрите результат, который вы хотите получить, и задачи, которые, по вашему мнению, необходимы для достижения этой цели. Как вы думаете, соответствует ли квалификация ваших сотрудников задачам проекта? Определите, какие личности в вашей команде будут лучше дополнять друг друга. Успешный проект достигается талантами команды, но истинная сила совместной работы исходит от сплоченности группы и сосредоточенности на общей цели.

2. Выберите нужных людей

Если вы хотите, чтобы ваша команда была действительно эффективной, вам нужно, чтобы вы совместили в ней нужных людей для работы. Если возможно, попробуйте включить сотрудников вашей организации, которые приносят разнообразный опыт и перспективы для проекта. Если, например, вы пытаетесь придумать новый способ, чтобы отслеживать уровень удовлетворенности клиентов с помощью новых инструментов социальных медиа, то обязательно включайте в эту работу сотрудников, которые знают, что такое продажи, информационные технологии, качество обслуживания клиентов и многое другое. Старайтесь выбирать людей для вашей команды, которые вместе обеспечат широкую перспективу вашего проекта.

3. Делегируйте

После того, как вы выбрали вашу команду и определили ваши ожидания, делегируйте свои полномочия и доступ команде, чтобы завершить проект. Трудолюбивые, энергичные и творческие люди разочаровываются очень быстро, если они не имеют свободы, доступа к инструментам, а также другим ресурсам, необходимым для завершения своей работы.

После того, как вы изложили свои рекомендации, вы можете убедиться, что они могут это выполнить. Избегайте того, чтобы рассказывать членам команды, что делать и как это сделать. Вместо этого, работайте с ними, ставьте цели, а затем устраняйте препятствия, предоставляйте доступ, а также обеспечивайте поддержку вашей команде необходимую для достижения этих целей.

4. Мониторьте прогресс

Если вы выбрали правильных людей для своей команды, вы должны убедиться, что команда работает хорошо вместе, и что проект находится на пути к успеху. Обеспечьте, по мере необходимости, форум, где вы и команда сможете разделить проблемы, успехи, а также контролировать продвижение.

Вы можете обнаружить, что вам нужно назначить руководителя группы, или переопределить проект и переназначить роли. Попробуйте дать это право самой команде. Это их очень сблизит.

5. Празднуйте ваши успехи

Когда ваша команда достигает или превышает цели, то обязательно признавайте эту победу и празднуйте ее. Как минимум, планируйте окончательное собрание команды, где вы можете поблагодарить группу коллективно и описать положительное влияние их работы на весь успех вашей организации и ваших клиентов. Одной отличительной чертой выдающейся команды является дух товарищества. А для этого нужно подмечать роль команды во всем процессе достижения успеха.

Вот такие 5 правил сделают вашу команду эффективной, а ваше дело успешным.

В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.

Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.

Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.

Какие существуют этапы формирования команды ? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.

Почему не все тренинги командообразования создают команду?

Пример разговора с заказчиком . На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.

Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды , необходимые для ее создания и активной работы длительное время.

Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.

Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.

Принципы формирования и развития команды .

Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.

Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.

Пример . Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.

Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.

Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.

Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Этапы групповой динамики

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например , сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

Выводы и заключение

Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:

Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства , которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям , функционалу . «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

Марина Колесник, основатель и генеральный директор Oktogo.ru:

Создавайте костяк команды из людей, безумно увлеченных идеей, которые готовы про все забыть и поставить на карту все. Отбирайте в команду быстро обучаемых людей, которые готовы делать много разных вещей и не бояться этого. И не зовите людей «заслуженных» . Потому что «заслуженные», по собственному опыту, в стартапы вписываются очень тяжело, они могут сами их начинать или инвестировать в них деньги, но тяжело и много работать не готовы: им мешают звездные заслуги, а также отсутствие бюджета и системного рабочего распорядка дня.

Создавайте возможности для развития

Марина Трещева, генеральный директор Fast Lane Ventures:

Необходимо создать среду, в которой ты можешь учить людей, в которой они проходят многие этапы развития. Если эта среда создана, то лидер приведет за собой команду.

Не бойтесь текучки

Сергей Белоусов , основатель и генеральный директор Parallels, сооснователь Runa Capital:

В любом бизнесе основной актив - это люди. Поэтому обязательно нужна какая-то текучка. Текучка - это хорошо! Нужно только, чтобы команда обновлялась здоровым образом. Многие воспринимают текучку как отрицательный фактор, однако ее отсутствие - это тоже плохо. Если текучка по-настоящему хороших людей за год составляет менее 5% - вот это хорошо.

Многие предприниматели убеждены, что основную команду надо оставлять такой, какой она была. Немногие начинающие предприниматели понимают, что, когда бизнес растет, именно основная команда нуждается в изменении. Посмотрите хотя бы на классические примеры: Пол Аллен и Билл Гейтс или Стив Джобс и Стивен Возняк. Для того чтобы бизнесу расти, нужно нанимать новых членов команды, особенно управляющей команды, которая и поведет бизнес вперед.

Начинайте бизнес с партнерами

Алексей Басов , вице-президент Mail.Ru Group (до недавнего времени - генеральный директор компании Бегун):

Ни один успешный бизнес не состоял из одного харизматичного человека, создавшего что-то в одиночку. В реальности всегда рядом с лидером есть команда, закрывающая те участки работы, которые ему неинтересны либо в которых он не достаточно компетентен и отлично это понимает.

Большинство команд состоит из трех людей. Во-первых, это человек, который умеет общаться с инвесторами, привлекать деньги, продавать компанию, он может упаковать бизнес как продукт для инвестора. Во-вторых, в команде должен быть маркетинговый человек, который думает о продукте для потребителя, умеет его продвигать, преподносить, позиционировать. Наконец, технический человек, который изобретает ноу-хау. Без инновационных, прорывных технологий, новый, успешный бизнес, который входил бы в тройку лидеров в своей отрасли - не построить.

Я очень серьезно подхожу к выбору партнеров - тех, с кем мне предстоит пройти долгий путь. Сегодня все мои бизнес-партнеры стали мне друзьями и пенсию мы будем встречать все вместе, оставив за спиной десятки успешных проектов. И так должен думать любой активный предприниматель на рынке.

В самом начале партнерам стоит договориться о том, что они не разбегутся в разные стороны на протяжении длительного периода времени, что бы ни случилось, потому что впереди обязательно будет очень много трудностей.

Набирайте тех, кто сильнее вас

Давид Ян , основатель ABBYY, iiko:

Я считаю, что не бывает бизнеса в стиле one-man show. Это обязательно команда, и самое ценное, что может здесь быть, - это люди. Поэтому в ABBYY нам удалось сохранить ту самую команду, которая начинала строить бизнес еще в 1990-м году. Моя супруга Алена начинала компанию ABBYY вместе со мной. Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Костя Анисимович, Арам Бахчарян - я могу перечислять очень долго. Эти люди работают в компании 17-19 лет, и это самое большое наше достижение.

Но нет такой таблетки, которая бы спасала все. Это трудная работа. Знаете, это как в семье, когда надо идти на компромисс, чувствовать, понимать и хотеть сделать что-то большее. Команда, где каждый думает о своем личном интересе, долго не прослужит. Если у них есть нечто большее - сверхзадача, которую они видят, то они обязательно простят, найдут компромисс, договорятся. И так и в семье, и в бизнесе.

Если в чем и есть моя основная заслуга, так это в том, что мне удалось сделать так, что люди продолжают друг с другом работать. Знаете, как у Гая Кавасаки: он говорил, что плохой руководитель - это руководитель класса А, который берет себе в подчинение человека класса В, человек класса В - человека класса С, и так далее до буквы Z. Правильный руководитель берет себе в коллеги человека класса А+, руководитель А+ берет человека А++, и команда становится сильнее. Я всегда любил работать с людьми сильнее меня.

Ищите людей под задачи

Андрей Филев , CEO Wrike.com:

Нанимайте именно того, кто вам нужен!

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Американский предприниматель и легендарный генеральный директор компании «General Electric» Джек Уэлч однажды сказал, что в тот самый момент, когда , основными факторами в его работе становятся другие люди. И его задачей является ходить рядом с ними, держа в одной руке стакан воды, а в другой – пакет с удобрениями. К команде нужно относиться, как к семенам, которые могут пробиться и стать цветущим садом. Смысл работы лидера состоит в управлении развитием членов команды.

Если вы занимаетесь бизнесом или руководите людьми, значит, вы являетесь лидером команды, и ваши сотрудники играют огромнейшую роль в том, насколько успешной будет ваша компания, и как долго она будет оставаться на плаву. И для достижения успеха необходимо следовать единственно верной формуле – повышать качество своей команды. Повысить же его можно, только руководствуясь эффективными правилами командообразования.

Что такое командообразование?

Для начала отметим, что команда является группой людей, которые объединены общими задачами и целями, соответствующими задачам и целям организации или компании. Команда создаётся под управлением лидера, руководящего её работой, обучающего её членов и создающего связи между ними.

Таким образом, суть команды в её лидере, который является также и наставником и профессионалом в одном лице. По этой же причине особое значение имеет , которым руководствуется лидер. Но продолжим…

Над вопросом создания максимально успешной команды уже десятки лет трудятся лучшие специалисты в области менеджмента, а создать такую команду мечтают все руководители и бизнесмены.

Вообще, методов командообразования можно найти достаточно много, но, как и практически ко всему в нашем мире, к этому процессу можно применить ряд основополагающих принципов, о которых мы и поговорим далее.

Итак, базовыми правилами создания успешной команды можно назвать следующие:

Необходимо построить единую коммуникационную систему и единый язык, который позволит отслеживать и понимать всё, что происходит. Поспособствовать этому может только построение честных и открытых отношений, для чего нужно применять обмен правдивыми данными. А это, в свою очередь, станет основой доверительных отношений в команде, а также основой создания и развития эмоциональной связи. Действовать всегда нужно, исходя из принципов честности и дружественного настроя. Всегда должна присутствовать уверенность в том, что вы поступаете правильно, благодаря чему у всей команды появляется вера в успех. А честный обмен информацией необходим для взаимопонимания и позитивного настроя.
Необходимо всячески поощрять обучение сотрудников и способствовать ему. Очень важно, чтобы сотрудники всегда развивались как на личном, так и на профессиональном уровне. Когда отсутствует ощущение роста, тогда команда стоит на месте и может оказаться на грани исчезновения. Вы всегда должны помнить о том, что потенциал и возможности каждого отдельного члена команды не раскрыты максимально, и вы обязаны помогать ему раскрываться. Обучение и развитие всегда будет способствовать и настрою на поиск и введение инноваций.
Необходимо создавать позитивный микроклимат и культивировать командный дух. В команде всегда должны царить тёплые и дружественные отношения, ведь команда является практически семьёй. А это, в свою очередь, говорит о том, что к команде относятся и семейные ценности, такие как взаимопомощь и готовность сделать многое раду другого. Помимо этого, вместе нужно не только работать, но и отдыхать – это является показателем качественных отношений, а не просто отношений людей внутри коллектива.
Необходимо стимулировать вовлечённость членов команды в рабочий процесс и упорство в достижении командных и индивидуальных целей. Если вовлечённость и упорство одного суммируются с вовлечённостью и упорством другого, будет достигнут эффект синергии, который является самой лучшей энергией для достижения максимального результата.

Представленные четыре принципа можно назвать основными в процессе создания успешной команды. Если поискать, то можно найти разные стратегии командообразования, однако в каждой из них будет иметься то, о чём мы только что говорили.

Но нельзя забывать и ещё об одном важнейшем элементе, который отличает эффективную команду от посредственной – это лояльность.

Коротко о лояльности

Такое качество как лояльность, не является врождённым, и действительно лояльных людей в обществе, как правило, не более 10%. И это служит показателем того, что лояльность должна создаваться, что требует от лидера команды искусного владения любыми управленческими методами.

Сама же лояльность может определяться по-разному, но наиболее точно, применительно к вопросу создания команды, её можно охарактеризовать так: лояльность представляет собой готовность на добровольной основе и без каких-либо принуждений действовать в соответствии с официальными и неофициальными принципами команды. Причём сюда входит не только исполнительность, но также желание добровольно делать что-то во благо команды. Именно по этой причине можно сделать вывод, что если в команде нет лояльности, то и самой команды тоже нет.

И здесь самое время сказать о том, чего не следует делать, чтобы разрушить команду.

Что может разрушить команду?

Команда может быть разрушена, главным образом, тремя факторами:

Гнетущей атмосферой, приводящей к равнодушию командных игроков по поводу работы и общего результата. Когда в коллективе царит напряжение, им «заражаются» абсолютно все, что приводит к плачевным последствиям
Ложными коммуникациями, под которыми нужно понимать невнимание членов команды друг к другу и общему непринятию идей. Когда каждый начинает гнуть свою линию, вся командная игра находится под угрозой
Подавлением инициативы, когда чувства членов команды подавляются и не обсуждаются. Здесь важно понимать, что выставлять на всеобщее обозрение свои чувства не является зазорным, и говорить о своих ошибках и проблемах в работе должны все в команде

Согласитесь, что соблюдать и делать всё возможное для её эффективного функционирования не так уж и сложно. Главное – быть действительно хорошим руководителем, и всегда ориентироваться на информацию, представленную выше.

И напоследок мы бы хотели привести несколько особенностей управления командами в некоторых странах.

Управление командами в разных странах

В управлении командами вообще очень многое основано на традициях, которые сложились в той или иной стране, в том или ином регионе. И системы управления командами можно условно разделить на:

«Восточную»
«Азиатскую»
«Российскую»
«Европейско-Американскую»

Вкратце о каждой из этих систем.

«Восточная» система

Главной особенностью здесь является наличие высоких внутренних обязательств членов команды перед компанией. Люди в восточных командах очень трудолюбивы и стремятся повысить эффективность рабочего процесса. Ответственность же за результат лежит на команде. Также интересно то, что в компаниях стран Востока используется такая система стимулирования, которая ориентирована на групповую ответственность.

«Азиатская» система

В этой системе отличием является то, что выполнение правил компаний и указаний руководства является беспрекословным и находится под своеобразной защитой. Любая, даже самая незначительная попытка сотрудника к своевольным действиям строго, быстро и показательно пресекается. Подавляющее число команд азиатского типа являются закрытыми, инициатива членов команды минимальна, а все вопросы решаются очень медленно.

«Российская» система»

Для этой системы управления свойственно принуждение. Сотрудники компаний должны делать так, каким говорится. Тут не принято открыто проявлять свои стремления к лучшей жизни и выдающимся достижениям, как и совершать резкие карьерные взлёты. В большинстве случаев наблюдается или крайне низкий её уровень, а сотрудники способны нарушать любые правила. По этим причинам руководство осуществляется в жёсткой форме.

«Европейско-Американская» система

Эта система также отличается высоким уровнем принуждения, однако, зачастую замаскированным. За улыбкой лидера, его вежливым голосом и желанием выслушать чаще всего скрывается жёсткость и способность быстро расставить всё на свои места. Если сотрудник проявит необязательность или лень, он в мгновение ока может оказаться на улице.

Таковы в самой общей форме особенности управления командами в разных странах.

ВЫ В КОМАНДЕ: А являетесь ли вы командным игроком? А знаете ли вы, какую роль вам нужно играть в команде, чтобы чувствовать себя максимально комфортно и вносить наибольший вклад в общее дело? Если на эти вопросы вы не можете ответить без затруднений, мы рекомендуем вам пройти наш курс по самопознанию, который, помимо вашего места в команде, укажет вам на множество других особенностей вашей личности, которые помогут вам как в командной игре, так и в работе на . Переходите по и начинайте познавать себя (заметим, что курс будет полезен не только тем, кого интересуют вопросы командообразования, но и любому другому человеку).

Желаем вам удачи и хорошей команды!