Когда приходит беда, у нас не говорят: «Это из- за тебя». У нас говорят: «Я с тобой» *** Сплоченная команда

ВЫ знаете, каково население города, в котором вы живете? В Минске, например, около 2 млн. А знаете, сколько в городе по-настоящему сплоченных коллективов, начиная от коммерческих холдингов и заканчивая маленькой “ячейкой общества”?

Судя по уровню безработицы, росту популярности кадровых агентств, активности в разработке инструментов мотивации, увеличению семейных конфликтов и распространяющемуся “угарному” духу наплевательства, можно утверждать, что есть все основания для сегодняшней темы.

На этой неделе разговорились с сотрудником, почему так часто срываются назначенные встречи. Создается впечатление, что надежнее договориться на встречу с конкурентами, чем со своими. И знаете, друзья, на что он сослался? На эмоциональное состояние.

По его словам каждый 4-й белорус страдает разной степенью депрессии. Прозвучала мысль, что вероятность срыва договоренной встречи пропорциональна скученности облаков на небе. Вам не кажется это странным?

А как чудесно все начиналось

Родившись, мы попали в команду. Очень надеюсь, что к тому моменту ваши ближайшие взрослые сохранили для вас атмосферу любви и заботы. Именно сохранили и передали от своих родителей, которые тоже получили ее от таких известных предков как Ной Ламехович и его супруга.

Нас “зачислили в штат”, зарегистрировали, окружили неимоверным вниманием. Со временем, развиваясь в способности рассуждать, мы могли уже сознательно влиять на микроклимат в семье, содействуя сплоченности. Вы помните как это было?

Приходя в новый коллектив, будь то начальная школа, ВУЗ или рабочая группа, мы настраивались на укрепление сплоченности новой для нас команды. Мы отстаивали ее интересы, бегали на различные дистанции ради ее победы, жертвовали сном и сбережениями.

И вдруг, что-то надломилось. То ли горе-руководитель сплаховал, то ли чужая инертность подставила всю команду… В общем, в дверь разочарования постучалась депрессия.

И теперь уже не хочется ничего, кроме солнышка на небе.

Как выглядит сплоченная команда

Талант выигрывает игры, а командная работа — чемпионаты *** Майкл Джордан

Очередная еженедельная планерка. Вы приходите минут за десять до начала. Сотрудники уже что-то обсуждают. Неожиданно один из них кидает в вашу сторону вопрос, удалось ли вам выполнить его поручение и с каким результатом. Вы думаете, а почему бы сразу меня при всех не спросить “тебе можно доверять или нет?”

Другая ситуация. Вы появляетесь на пороге дома уставшей в надежде немного отдохнуть после трудного дня. Но ваш супруг, не уведомив вас, организовал прием гостей. Появятся ли у вас мысли о том, что он вас ни во что не ставит?

Подобные мысли, друзья, лишь звоночки — над сплоченностью необходимо поработать.

В целом термин “сплоченность команды ” зародился не в спортивной среде. Он чуть-чуть не дотягивает до таких понятий как “преданность” и “лояльность”.

Это некое единодушие и чувство локтя. Спаянность личностей, слитность, привязанность настолько сильная, что можно говорить “я и он — одно”. Хотелось бы вам стать частью такой команды?

Тогда делайте ставку на отношения и только потом на функциональность. Сначала живые люди, потом достижения.

Выполняя , я общался с отличными специалистами в одной отрасли, но как люди они все были разные. Набирая в команду сотрудников, мне нужны были не просто спецы (если человек приходит с заявлением, что он спец в определенной сфере, у меня нет оснований ему не доверять; в противном случае его аферистские наклонности быстро обнаружатся во время работы).

Мне нужны люди, способные на преданность. Я должен быть уверенным, что никто из тех кого я нанимаю не станет расшатывать уже построенное “здание”. И тут возникает резонный вопрос:

Из каких людей состоит сплоченная команда

Если вам нужна команда, которая выиграла бы прыжки в высоту, вы ищете двоих, которые могут прыгнуть на 2,5 метра, а не пятерых, которые способны прыгнуть на полметра каждый *** HR-агент

Возможно у вас, дорогие друзья, есть свои стандарты для проведения ассессмента. И если они срабатывают, я только рад. Мой стандарт — личный интерес и доверие, препятствующие зашкаливанию негативных эмоций.

Сплоченность команды очевидна, когда люди, принадлежащие к ней не боятся проявить внимание к “личному” своего сотрудника. Если отношения уже построены, нет никаких опасений нарваться на грубое “не твое дело”. А доверие предотвратит от негативных приписок, мол, “почему он интересуется этим, что ему от меня надо на самом деле?”

Способность откровенно поговорить, сохраняя при этом такт и эмоциональную уравновешенность, не просто хороший признак, а желанное свойство любого сплоченного коллектива.

Каков уровень коммуникации в вашей команде, как часто теряется контроль над эмоциями (и совсем не обязательно, что речь здесь идет о рабочем коллективе). Даже если вы далеко не управляющий и ваши полномочия очень ограничены, вы всегда можете внести изменения своим положительным примером. А я лишь напомню

1. Кто медлен на гнев, тот весьма проницателен, а нетерпеливый превозносит глупость

Кому-то совет — подумать прежде, чем говорить — покажется банальным до занудства. И все же, дорогие друзья, вспомните, легко ли мы находим время на обдумывание или слишком торопливы на слова?

А если все-таки нам удается вопреки нарастанию эмоционального градуса думать, то над чем? Может, над такими вопросами: насколько значима настоящая причина для негодования, каковы подлинные цели текущего диалога?

2. Разумный воздержен в словах своих, и благоразумный хладнокровен

Холодность обычно непривлекательна. Но если горячность в разговоре очевидна, почему бы не взять на себя ответственность и не остудиться?

3. Глупый весь свой дух выплёскивает, а мудрый хранит его спокойным до конца

Представьте, как подобно гейзеру булькает в кастрюле каша. Ласково и аппетитно она выглядит только в спокойном состоянии. Иной раз, когда мы расстроены, мы говорим больше, чем хотим, а потом приходится сожалеть. Не мудрее ли “до конца” напряженного диалога сохранять спокойствие?

4. Ненависть приводит к раздору, а любовь прощает все ошибки

Единственное отличие рационального диалога от судебного процесса в том, что последний сконцентрирован на прошлом. Легкость, с которой припоминаются прошлые обиды, помимо прочего указывает на явные проблемы с доверием.

Как видите, друзья, сплоченная команда — дело непростое. Но если таких команд в городе будет больше, тогда и текучесть кадров и распад семей, а может и распространенность депрессии сократились бы в несколько раз. Вы со мной согласны?

Прошло то время, когда идею о том, что консолидированный персонал является ведущим ресурсом компании, нужно было специально обосновывать и доказывать. Сейчас с этим согласны все – и руководители, и консультанты.

Но, увы, не все так просто! Постепенно накапливается опыт, показывающий, что сплоченная команда не всегда способна работать хорошо. Напротив, в некоторых случаях сплоченная группа сотрудников имеет невысокую эффективность и допускает серьезные ошибки в своей работе.

Возникают сомнения: не по привычке ли мы говорим, что для успешного бизнеса необходима консолидированная команда? Нужно ли всегда стремиться создавать команду, в которой культивируются преданность компании, непререкаемый авторитет руководства, отсутствие критики и конфликтов, взаимозаменяемость и взаимовыручка, наконец, стабильность персонала, когда из компании (или подразделения) никто не хочет увольняться?

Не является ли более правильным подход, при котором не требуется во что бы то ни стало объединять персонал, а рассматриваются конкретные цели , для достижения которых необходима именно сплоченная команда, и другие цели , для успешной реализации которых тотальной сплоченности команды желательно избегать?

Чтобы ответить на эти животрепещущие вопросы, сначала разберемся в терминологии. Известно, что консолидация, сплоченность, интеграция – это особенности взаимодействий работающих людей, отражающие степень согласованности их усилий для достижения поставленных целей и решения производственных задач.

Факторами групповой консолидации или сплоченности выступают сходство между работниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов и целей всех ее членов.

Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.

Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными коррелятами сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.

И теперь важный вопрос: когда можно утверждать, что консолидированная команда является более эффективной , нежели команда с низкими показателями сплоченности?

Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда – это хорошо.

Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.

Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному "рывку" в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.

Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности ?

Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля "Челленджер" 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что "коллективный разум" не ошибается, и на групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.

И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью.

В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и "не возникает" со своими замечаниями. Он говорит примерно так: "Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной "семьей". Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!" По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.

В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных "звезд". Люди рассуждают примерно так: "У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем "выматываться" на работе?" К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: "Что он так старается? Что ему, больше других надо?"

Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень "слабые" работники, так и очень "сильные".

Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе "пресс" и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.

В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально "выучивать" социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы "не ошибиться". Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности "подладиться" под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не "звезды".

Пример из российской практики бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают "спустя рукава", сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он обратил внимание на одного из переговорщиков – молодого сотрудника, обладающего аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером.

Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию. Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника к себе и первое время был доволен.

Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь, говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное "болотце", т.е. застой.

Перед руководителем встал вопрос: что делать? У него был выбор: либо сохранить хороший климат в подразделении, который присутствовал до прихода нового сотрудника, либо, защитив последнего, смириться с ухудшением отношений между сотрудниками. В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать ухудшения атмосферы в компании и даже увольнения некоторых работников, давно работающих в компании. Что лучше?

В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.

Например, руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и "выращивал". Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.

Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой "кабинет" единомышленников.

Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, – молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании – зрелые работники, например после 45-ти. Молодежь поднимет "знамя" борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить "стариков". В свою очередь, "старики" будут выстраивать конкурентную "защиту".

Поэтому нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.

Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно "заменить", например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно "заменить" годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще "заменить" опыт достижений и неудач, который у каждого работника – свой, уникальный и неповторимый?

Итак, высокая эффективность и "выживаемость" команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.

Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса – это развитие и продвижение компании на рынке.

И все же, высокая конфликтность и "конкурентные войны" никому не нужны. Что же делать?

Ответ состоит из двух частей.

Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.

Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально "разгружать" и "мирить" сотрудников.

Разберем последовательно каждую часть этого ответа.

При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.

Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет "фаворитов", поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.

Возникает вторая задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой. Эта задача решается Службой персонала при приеме новых сотрудников, а также формировании работающих команд.

Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией .

Эмоциональная "разгрузка" активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность "выпустить пар", желательно в непроизводственных и "безопасных" условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

"Другое место" – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.

Пример из практики российского бизнеса. Молодая команда, в которой работают около тридцати человек, в основном мужчин, добивается очень высоких результатов. Однако через какое-то время руководитель заметил, что на совещаниях более 30% времени уходит на конфликты, взаимные обвинения и "личные разборки". В работе также начали происходить "пробуксовки", когда после принятия решения серьезно тормозилась его реализация. Люди обвиняли друг друга, оправдывались, но делу это не помогало.

Руководитель принял правильное решение вывезти сотрудников в пансионат и организовать тренинг по стресс-менеджменту.

Тренинг проходил в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники пикировались друг с другом при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Обстановка была очень напряженной.

Но постепенно позитивное отношение друг к другу в команде стало преобладающим, и остальное время тренинга прошло радостно и очень комфортно.

В результате двухдневного тренинга в команде была восстановлена положительная атмосфера, которая, по наблюдениям, "продержалась" около полугода.

Как только уровень конфликтности стал повышаться, руководитель снова пригласил тренера для проведения "разгрузочного" тренинга.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех компаний стандарта не существует. В случае инноваций и бурного развития компании такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в компании (или подразделении) позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и "выгорание" люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца Служба персонала (HR-менеджеры или любые сотрудники из отдела кадров) должна проводить анкетирование персонала компании (подразделения) с целью анализа общественного мнения.

Анкета для такого опроса представлена ниже. Конечно, формулировки вопросов в анкете могут быть изменены в соответствии со спецификой компании. Но технология проведения анкетирования должна быть довольно четкой.

Анкета

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения психологического климата нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

1. Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу? (подчеркните)

восторг и ощущение праздника

радость

удовлетворенность

неопределенные чувства

нежелание идти на работу

подавленность

досаду и раздражение

3. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании (проранжируйте указанные факторы по десятибалльной системе):

отношения между сотрудниками

условия работы в компании

Условия формирования команды . Широкие возможности группы в повышении эффективности деятельности реализуются благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Понятие «команда» широко используется для характеристики высоко сплоченных трудовых коллективов.

В современной литературе в большинстве случаев термины «команда» и «группа» употребляются как синонимы. Однако, как отмечают Д.Р. Ильген, Д.А. Майор и др., слово «команда» точнее и предпочтительнее, поскольку оно означает не любую социальную группу, а лишь такую, которая ориентирована на выполнение деловой задачи. Иными словами, команда- это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.

Формированию команды способствует наличие у членов группы таких качеств, как:

Умение слушать, сопереживать;

Готовность помогать другим;

Умение найти точки соприкосновения, общие ценности и интересы;

Четкость и ясность позиций;

Стремление уменьшить разброс мнений;

Открытость, гибкость.

Препятствуют же этому :

Желание доминировать и постоянно вступать в спор;

Безапелляционные заявления;

Оценка идей других как плохих или неверных;

Привычка быть всегда правым;

Потребность быть победителем, брать верх;

Равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

1) люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать в качестве «экспертов» при решении возлагаемых на них задач;

2) совокупный опыт и таланты людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из тех, кто работает в одиночку;

3) большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это повышает их заинтересованность в общем деле;

4) каждый человек должен иметь склонности к творчеству, которые можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе группы.

Стадии становления команды . Создание команды начинается прежде всего с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующиечетыре стадии этого процесса :

1) Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.

2) Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3) Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4) Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяетчетыре стадии ее развития:

1) Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.

2) Стадия психологической напряженности. На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.

3) Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

4) Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

Основные условия эффективной командной работы.

Поддерживающие окружение предполагает, что менеджмент оказывает помощь группам в формулировании общих целей.

Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает четкое осознание ролей всех членов группы.

Сверхзадача. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, стремление к которой объединяет усилия сотрудников.

Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.

Факторы групповой сплоченности . Не всегда и не любые группы способны превратиться в единое, слаженно действующее целое. Существуют определенные факторы групповой сплоченности, к которым относятся:

1) согласие между членами группы по поводу ее целей;

2) широкое общение и взаимодействие между членами группы;

3) не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

4) демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного участия в установлении групповых норм и стандартов;

5) положительное мнение членов группы друг о друге;

6) ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;

7) размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

8) пространственная близость. При наличии других условий существует прямая зависимость между близостью рабочих мест и сплоченностью группы;

9) преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

10) психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности. Совместимость включает целый ряд качеств: физиологических (половозрастные и другие физиологические особенности); психофизиологических (различие темпераментов и биологических потребностей); собственно психологических (личностный характер и мотивы поведения); социально-психологических (ценности, интересы, ролевые ожидания);

Психологическая совместимость. Одним из исходных моментов обеспечения психологической совместимости является учет особенностей темперамента членов группы. Темперамент - это система эмоциональных и динамических (характеризующих быстроту психологических реакций и активность) свойств личности. В современной психологии широко распространена базовая типология темпераментов, включающая четыре их типа: сангвиник, меланхолик, холерик. Достаточно наглядная графическая схема классификации этих темпераментов предложена группой американских ученых под руководством Г. Айзенка (рисунок 16).

Нейротизм

меланхолик холерик

Интроверсия Экстраверсия

флегматик сангвиник

Эмоциональная стабильность

Рисунок 16 - Классификация темпераментов (Г. Айзенк и др.)

Эта схема позволяет классифицировать различные темпераменты людей в зависимости отдвух групп показателей: интроверсии - экстраверсии (горизонтальная ось) и эмоциональной стабильности - нейротизма (вертикальная ось).

Экстраверсия означает психологическую ориентацию человека на внешний мир, окружающих, общение с другими людьми, открытость и активность.

Интроверсия - прямо противоположный тип, предполагающий направленность внимания личности на собственный внутренний мир и интересы, повышенную рефлексивность, сосредоточенность на внутренних переживаниях и внешнюю пассивность, замкнутость. Эмоциональная стабильность означает устойчивость нервной системы, проявляющуюся в спокойствии, высокий иммунитет по отношению к стрессам и т.п.

Нейротизм - прямо противоположное качество.

Оси координат данной графической схемы могут быть разбиты на единицы (баллы) измерения, и таким образом получаем возможность давать более дифференцированную, чем простое отнесение к четырем основным типам, оценку темпераментов конкретных людей.

Знание и учет особенностей темперамента - важное условие обеспечения групповой совместимости и эффективности деятельности, а также оптимального распределения заданий. В группе отрицательные черты одного темперамента можно уравновесить положительными чертами другого, например, пессимизм и замкнутость меланхолика - оптимизмом и общительностью сангвиника. Легкость смены настроений и увлечений холерика хорошо дополняют спокойствие, логичность и устойчивая целеустремленность флегматика.

Наилучшее использование индивидуальных и деловых качеств работников может быть обеспечено с помощью различных механизмов психологической совместимости.Наиболее важными из них являются следующие:

1) подобие и взаимодополнение (комплементарность) качеств взаимодействующих работников;

2) контрастность свойств и качеств. Этот механизм совместимости встречается довольно редко и проявляется в основном лишь тогда, когда у всех работников наблюдается ярко выраженная устремленность к общей коллективной цели. В этом случае сотрудники с контрастными качествами полнее отражают и воспринимают реальность, например, чрезмерный оптимизм одних работников в возможностях реализации цели охлаждают пессимисты, подготавливающие группу к худшему варианту развития событий;

3) гомеостазис - саморегулирование системы, обеспечивающее поддержание равновесия с помощью обмена информацией; перераспределение ролей и функций, имеющее целью устойчивость и эффективность групповой деятельности. Явление гомеостазиса наиболее ярко наблюдается в высоко мотивированных, сплоченных коллективах.

Совместимость - одно из важнейших условий групповой сплоченности и эффективности. В общем плане групповая сплоченность естественно зависит и от таких параметров, как возраст, уровень образования, длительность пребывания в организации, общность социальных ценностных ориентации, политических и религиозных взглядов, широта групповых коммуникаций, личность и стиль руководителя и др.

Определение групповой сплоченности . Как показывает даже простое перечисление условий и факторов групповой сплоченности, ее формирование и углубление представляют собой достаточно сложную задачу, зависящую от многих переменных. Определение степени групповой сплоченности - важное условие эффективного управления, которое необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении общих возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением. На рисунке 17 отражены стадии сплоченности групп. На каждом этапе возможно появление негативных тенденций и возврат группы на предыдущие стадии развития или распад группы.

Нарастает 1. Превращение группы в согласованно действующую область

2. Глубокое освоение всеми членами группы ее норм, правил,

целей, установок

3. Взаимоадаптация членов группы, закрепление позитивных

личностных отношений между большинством из них

4. Ориентирование членов группы в социальной ситуации,

Степень формирование общих ценностных ориентаций

сплочености

Рисунок 17- Стадии сплоченности группы

На стадии формирования коллектива решаются проблемы совместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случае каких – либо изменений в составе группы.

Высоко сплоченным командам обычно присущи следующие признаки:

Группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

Все члены коллектива эффективно участвуют в ее усилиях, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

Выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются на достижение общей дели;

Члены команды рационально используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

На такую модель руководитель может ориентироваться в своей практической деятельности, предварительно уточнив для себя, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокую сплоченность.

Эффективность коллективного труда зависит от правильной его организации.

Тест для самоконтроля

1. Рабочая группа это :

А) объединение людей для достижения деловых целей которые длительный период взаимодействуют друг с другом;

Б) объединение людей для выполнения какой - либо работы;

В) объединение людей для достижения деловых целей, которые достаточно длительный период взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

2. Относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий это :

А) комитеты;

Б) командные группы;

В) целевые группы.

3. Статус это :

А) образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности;

Б) определение позиции члена группы по отношению к ним;

В) социальный ранг личности в группе;

Г) мера уровня признания, уважения и принятие личности ее участниками.

4. Отличительными признаками формальной группы являются :

А) четко определенный состав и структура, жесткое определение и распределение ролей, могут быть открыты для новых членов организации;

Б) общие для группы цели и задачи, установление статусов, прав и обязанностей;

В) четко определенный состав и структура, определение и распределение ролей.

5. Сплоченность характеризуется :

А) привлекательностью группы для каждого ее члена, а также разновидностью сотрудничества и групповых коммуникаций;

Б) сотрудничеством на протяжении длительного времени;

В) желанием оставаться в составе группы;

Г) сотрудничеством на основе семейных связей, совместимостью характеров и взглядов.

6. Команда это:

А) устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели;

Б) высоко сплоченный трудовой коллектив;

В) руководитель и его ближайшие помощники.

7. Темперамент это :

А) психологическая ориентация человека на внешний мир, окружающих, общения с другими людьми, открытость и активность;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности.

8. Что является условием обеспечения психологической совместимости индивидов:

А) быстрота психологической реакции;

Б) особенности темперамента членов группы;

В) социальный статус членов группы;

Г) психологическая ориентация человека.

9. Экстраверсия это :

А) психологическая ориентация индивида на внешний мир, окружающих, общение;

Б) система эмоциональных и динамических свойств личности;

В) контрастность свойств и качеств личности.

10. Групповые нормы это :

А) затраты труда индивидов на достижение цели;

Б) элементы групповой структуры, правила должностного поведения;

В) потенциал группы.

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей.

Совместимость предполагает возможность выполнить задачу.

Сплоченность означает, что состав команды интегрирован наилучшим образом.

Командная (групповая) сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность - необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.

Факторы, усиливающие групповую сплоченность

К. Рудестам (1993 г.), А. Александров (1997 г.) и другие исследователи группового поведения выделяют следующие факторы, способствующие усилению групповой сплоченности:

• совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;
• однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);
• атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
• активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;
• привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;
• квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;
• наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая;
• присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников.

Отметим, что последние два пункта, хотя и способствуют сплоченности команды, являются деструктивными и не могут рассматриваться в качестве инструментов сплочения команды.

Причины снижения групповой сплоченности

Во-первых, возникновение в группе мелких подгрупп , что вызывает «местечковое» поведение и мышление. Чем больше группа, тем вероятнее образование подгрупп. Понятно, что в большой группе такое неизбежно; с этим и связано определенное ограниченное количество (пять-семь, редко - до двадцати) человек в команде. Кроме того, знакомство, дружба, симпатия между отдельными членами группы до начала взаимодействия может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. С этим связана и проблема совмещения «старых» и «новеньких» членов формирующейся команды, которую хотят решить заказчики.

Во-вторых, неумелое руководство со стороны лидера может привести к излишнему напряжению, конфликтам и даже развалу команды. Например, если лидер затевает интриги, приближает к себе или удаляет от себя тех или иных участников, распределяет полномочия и вознаграждения, исходя из личных пристрастий, а не из компетентности и реальных заслуг коллектива, тем или иным способом манипулирует людьми и информацией, то такая группа рано или поздно перестает быть командой (если вообще можно ее таковой назвать).

В-третьих, отсутствие единой цели , увлекающей и объединяющей участников, а также отсутствие совместной деятельности. Например, когда задаешь группе обучающихся вопрос: «Является ли, на ваш взгляд, наша группа командой?» - участники отвечают: «Нет, мы не команда: мы все чудесные люди, но разъединены, у нас ведь нет единой цели…». Когда у людей нет объединяющего их будущего, это будущее создается лидером, спускающим цель сверху. Когда единая поставленная лидером цель осознается и принимается - интериоризируется - каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду. Если лидер не ставит перед своей группой объединяющей цели, то каждый участник движется по направлению к своей собственной. Возникающий на этой почве конфликт целей приводит к снижению групповой сплоченности.

Сплоченность определяет успех совместной работы потому, что помогает преодолевать кризисы в развитии, делает группу неуязвимой и устойчивой к ситуациям, насыщенным негативными эмоциональными переживаниями, позволяет решать сложные задачи, которые не под силу выполнить одному члену группы в одиночку. Сплочение и формирование команды наиболее существенны для тех организаций, эффективная деятельность которых напрямую зависит от степени единства и взаимопонимания сотрудников.

Различие между сплоченностью и групповой идентификацией

Необходимо подчеркнуть разницу между феноменом групповой идентификации и сплоченностью.

Групповая идентификация - отождествление себя с обобщенным образом члена какой-либо социальной группы, за счет которого происходит принятие, часто некритическое, ее целей и ценностей.

В соответствии с определением команды (ее члены «определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде»), групповая идентификация - важный фактор, позволяющий группе превратиться в команду. Однако зачастую групповая идентификация приводит к неприятным последствиям, проявляющимся в так называемом групповом мышлении.

Групповое мышление - стиль мышления людей, которые полностью идентифицируют себя с конкретной социальной группой. При этом создается ситуация, когда единомыслие становится большей ценностью, чем следование логике и рациональному выбору решений. Растет уровень конформизма, информация, существенная для деятельности группы, начинает анализироваться тенденциозно, культивируется убеждение во всесилии группы и неоправданный оптимизм.

Групповое мышление проявляется чаще всего на первом этапе формирования команды. Стремясь во что бы то ни стало сохранить единство группы, на первом этапе люди способны приносить в жертву ощущению псевдосплоченности не только истину, но и любых выделяющихся из общей массы членов группы.

Иногда на тренинге этот феномен проявляется поразительно ярко, когда на глазах у тренера в рамках обсуждения или ролевой игры разворачивается драма приношения меньшинства в жертву большинству. Однажды мы наблюдали, как группа, помещенная в кризисную ситуацию «катастрофической» задачи «Авария на Луне», стремясь уложиться во время, казнила одного из участников - сначала на символическом уровне, лишив его «кислорода», а затем переведя свои действия в реальность, лишив его права голоса в обсуждении и посадив за круг. Мужчина, переживая отвержение группой, вышел из комнаты. Никто из членов группы этого даже не заметил. Группа казнила своего члена за инакомыслие: этот человек слишком много знал. В частности, он единственный из группы помнил из школьного курса физики о том, что в условиях отсутствия магнитного поля на Луне компас там работать не будет и потому бесполезен. Он настойчиво пытался донести свои знания до группы, чтобы она смогла успешно справиться с задачей. Но групповое мышление заставило идентифицировавшихся с группой участников пренебречь мнением одного из своих коллег - и истиной в конечном итоге. Когда упражнение закончилось и группа приступила к анализу своей деятельности, «разыдентифицировавшиеся» участники испытывали жесточайшее чувство вины.

Работа, проделанная в команде, имеет множество преимуществ. Основными из них являются разнообразие знаний, идей и инструментов, которыми обладают члены команды, а также дух товарищества между ними. Наиболее часто встречаемая черта высокоэффективных команд – это сплоченность, то есть мера привлекательности группы для ее участников (а также нежелание оставлять ее). Так, в более сплоченных командах, их члены будут более сговорчивыми и эффективными при достижении целей, которые они поставили перед собой. Недостаток сплоченности в рабочей атмосфере команды, несомненно, влияет на ее производительность из-за ненужного стресса и напряжения между сотрудниками. Таким образом, сплоченность на рабочем месте может в конечном итоге привести к росту успеха компании.

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (Рисунок 1).

Рисунок 1: Этапы развития команды

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач.

Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации . Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению , а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Что такое сплоченность?

Сплоченность – это мера, с которой члены команды держаться вместе и сохраняют единство в достижении общей цели. Команда, как говорят, находится в состоянии единства, когда ее члены имеют связи, объединяющие их с другими членами команды в единое целое.

Члены высоко сплоченной команды фокусируются на процессе, а не на личности; они уважают каждого в команде, предполагая добрые мотивы; и они полностью отданы решениям и стратегии команды, создавая отчетность внутри ее. Также в сплоченной команде из-за крепких связей среди ее членов, дружной командной обстановки, преданности и личного вклада члена команды в процесс принятия решений, более сильным является моральный дух Успешные бизнес-стратегии обычно выполняются эффективными командами с высоким уровнем командной сплоченности. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (Рисунок 2).

Рисунок 2. От сплоченности к повышению производительности

Ключевые элементы для достижения командной сплоченности

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов.

Высокофункциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI).

Рисунок 3: Взгляд на эмоциональный интеллект

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций (Рисунок 3). Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды.

Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды.

Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI вашей команды:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга.

Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность.

Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне.

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды.

Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить неизбежные гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса.

Приведем несколько примеров хорошо известных компаний.

• В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом.
• Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей».

3. Празднуйте успех.

Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству.

Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто.

Другие факторы, влияющие на командную эффективность

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот.

Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки. Командный дух может быть определен как «степень, в которой как полагают сотрудники команда ценит их вклад и заботится о их благополучии». Восприятие организационной поддержки определяется как «мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии».

Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано ниже и на рисунке 4:

1. Четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством
2. Показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса
3. Постоянное обучение
4. Право принимать решения важно для достижения бизнес-целей
5. Оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы
6. Открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости.

Рисунок 4: Факторы, влияющие на развитие команды

Заключительное слово

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды. Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность.

размещено в разделе: Планирование и контроль

найти еще статьи